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Las 10 claves del talento según Tom Peters

Las 10 claves del talento según Tom Peters


 
tom petersTom Peters es lo que se conoce como un gurú, en todo lo amplio de esta palabra. Es uno de los más influyentes líderes en temas como innovación, creatividad, talento y “nueva” visión corporativa. En su libro “Re-imagina: Talento”, este maestro del management reseña lo que él llama “el kit de supervivencia de la marca personal”. He aquí los 10 atributos claves según el gurú.



 
1. PIENSA COMO EMPRENDEDOR
Sé el jefe de tu propio espectáculo. Reinventa todas las actuaciones para asegurarte de que realmente realcen tu marca personal. Debes actualizar tu “historial”, por lo menos, una vez al año. Imagínate como el CEO de “YO S.A.”. Piensa que hoy sólo estás “prestado” a tu actual trabajo.
 
2. SÉ SIEMPRE UN “REMATADOR”
Necesitas saber los pormenores de hacer dinero, sea en tu actual trabajo o como el CEO de “YO S.A.”. Conoce los números y mantén la vista pegada en el balance. Aquí lo clave es que tu historial, en la práctica, consiste un 98% en “cerrar el trato”. Como sabe un auténtico hombre de negocios, la vida es vender. “El buen intento” de cerrar una operación, en este caso, no es suficiente.

3. UTILIZA EL MARKETING
Esto no significa poner un anuncio en una revista de alta circulación. El mundo de la marca personal está lejos del viejo mundo den el que permaneciste durante 20 años… en el departamento de crédito y cobranza. Ahora saltarás de proyecto en proyecto, trabajando con desconocidos. Tendrás que venderte de nuevo en cada actuación. Vende tu punto de vista. Vende lo que vales. Vende tu “YO S.A.”.
 
4. PERSIGUE LA MAESTRÍA
Ya no es suficiente ser bueno en lo que haces y saber las reglas del marketing y el networking. Necesitas ser condenadamente especial en algo de valor económico específico. En una palabra: necesitas exhibir una ¡verdadera maestría! Esto es mucho más que tener una capacitación distinta. Debes trabajar obsesivamente en tu “arte”, como un artista o atleta de elite.
 
5. FOMENTA LA AMBIGÜEDAD
Aunque la maestría es esencial, ni siquiera eso será suficiente en un mundo donde las auténticas categorías de pensamiento y de acción están errando y cayendo constantemente. Tan importante como la capacidad de hacer una cosa extremadamente bien, es la capacidad de hacer una docena de cosas a la vez. Todo está a nuestra disposición. Nadie sabe a qué demonios se dedica. Debes ser capaz no sólo de “ocuparte de ello”, sino de fomentar realmente la ambigüedad.
 
6. RÍETE DE LAS GRANDES TONTERIAS
Cultiva el sentido del humor. Esto no significa saber contar chistes, sino tener la capacidad de reírte del fabuloso prototipo que se auto-destruye… y ocuparte inmediatamente de la próxima interpretación. En la actual y turbulenta era, tendremos que equivocarnos mucho más frecuente y embarazosamente que antes. Triunfarán las empresas que toleran o incluso celebran el fracaso.
 
7. CONFÍA EN LA TECNOLOGÍA
No necesitas ser un experto en un paquete de software particular o saber programar. Pero debes apreciar instintivamente el hecho inequívoco de que Internet y todo lo que venga después pondrá boca abajo la empresa en un período de tiempo extraordinariamente corto.
 
8. PÓSTRATE ANTE EL JOVEN
Muchos tendremos “apetito por la tecnología”… pero, ¿llegaremos a “captarla” verdaderamente? ¡Ni pensarlo! Por eso tenemos que rodearnos de jóvenes. Cada equipo de proyecto debe incluir al menos un joven: alguien que no necesite “reinventarse” porque nació, se crió y se licenció genéticamente en la nueva economía.
 
9. ALIMENTA TU RED
La lealtad no está muerta y es más importante que nunca. Pero el eje de la lealtad ha girado 90 grados. La “lealtad antigua” era una lealtad vertical: a una jerarquía. Te agarrabas un escalón tras otro mientras escalabas una ladera vertical prescrita.
La “nueva lealtad” es horizontal: a una especialidad o un sector. Lo que importa es lo que piensan de tu trabajo tus compañeros. Debes formar y gestionar deliberadamente una red cada vez mayor de contactos profesionales en tu campo.
 
10. CULTIVA LA PASIÓN POR LA RENOVACIÓN
Hoy, un enfoque pasivo del perfeccionamiento profesional te dejará fuera de carrera. Revolucionar tu cartera de capacitaciones… al menos cada media docena de años, si no más a menudo, es ahora una necesidad de supervivencia mínima. Pregunta: ¿tienes un plan formal de renovación de la inversión? Y, si tienes uno, ¿es tan osado como demandan estos tiempos osados?
 
Autor Héctor Vera Azargado

Don’t Over-complicate It – 7 Simple Truths for Leadership Success



Complicated DrawingWe tend to over-complicate things in life, and when it comes to defining what successful leadership looks like, we reallyreally, over-complicate it. Much of what constitutes leadership success comes down to common sense, but unfortunately it’s not always common practice.
Searching the shelves of your local bookstore (do those still exist?) or doing a search on Amazon.com would lead you to believe that to be a successful leader you’ll need to discover the keys, take the right steps, obey the laws, figure out the dysfunctions, embrace the challenge, ascend the levels, look within yourself, look outside yourself, form a tribe, develop the right habits, know the rules, break the rules, be obsessed, take control, let go of control, learn the new science, or discover the ancient wisdom. Did I say we like to over-complicate things?
I don’t think leadership should be that complicated. If you’re looking for leadership success, consider these seven simple truths:
1. There aren’t any shortcuts - Leadership is hard work and most of it is on the job training. Formal education and ongoing development are essential parts of developing your leadership competency, but don’t think you can transform yourself into a great leader by reading a certain book or taking a particular training course. Great leaders are built by being in the game, not by standing on the sidelines or sitting in the classroom.
2. Great leaders start by being great followers - Most successful leaders were successful followers at some point. They learned how to be part of a team, put the needs of others ahead of their own, and work toward a goal bigger than themselves. In our hero-worshiping culture, we tend to place the spotlight on the individual achievements of leaders, and not pay much attention to how they cultivated those winning ways earlier in their career. Learn to be a good follower and you’ll learn what it takes to be a good leader.
3. There’s no mysterious secret to leadership success - Contrary to the titles of popular leadership books, there is no single, mysterious secret to unlocking leadership success (see truth #1). All those books I lovingly teased earlier offer valuable insights about various aspects of leadership, but most of them tell you what you already know to be true…which brings me to the next point.
4. You already know what it takes to be a good leader - Not to plagiarise Robert Fulghum, but you probably learned in kindergarten most of what it takes to be a good leader. Be nice. Play well with others. Say please and thank you. Do what you can to help others. Of course you have to mature and apply those fundamentals in adult ways like being transparent and authentic with others, challenging people to strive for their goals, holding them accountable, and having difficult conversations when needed.
5. The difference between management and leadership is overrated - Tons of books and blogs have been written debating the differences between these two concepts. Yes, each has its own unique characteristics, and yes, each of them overlap significantly in the practice of leadership and management. Leaders have to manage and managers have to lead. Learn to do them both well because they are much more similar than they are different.
6. Leaders aren’t special - We’re all bozos on the same bus. Leaders aren’t any more special than individual contributors and everyone is needed to have a successful team. If you view leadership as service, which I happen to do, you should consider your team members more important than yourself. Get your ego out of the way and you’ll be on your way to success.
7. Leadership is much more about who you are than what you do - This is probably the most important truth I’ve learned about leadership over my career. I view leadership as a calling, not a job. As a calling, leadership is about who I am—my values, beliefs, attitudes—and my actions are the visible manifestation of those inner ideals. If you want to be a successful leader, your primary focus should be on the inner work that is required, not on behavioral tricks or techniques.
So there you go, those are my seven simple truths. What do you think? What would you add, delete, or change? Feel free to leave a comment with your thoughts. Just don’t make it too complicated.
Fuente: Randy Conley is the Trust Practice Leader at The Ken Blanchard Companies and his LeaderChat posts normally appear the fourth Thursday of every month. For more insights on trust and leadership, visit Randy at his Leading with Trust blog or follow him on Twitter @RandyConley.

Lean IT, una declaración de objetivos

Lean IT es uno de los conceptos de moda en estos tiempos de crisis que vivimos, que persigue tratar de alinear definitivamente la TI con las necesidades del negocio, maximizando el retorno de la inversión en tecnología.
No se trata de una metodología, ni un compendio de buenas prácticas (como ITIL), es algo más. Una filosofía, una forma de pensar y actuar basada en escuchar “la voz del cliente”, en la aportación de todas las personas de la organización para ver al cliente como centro y razón de ser de todas las actividades que se desarrollan.
¿Recuerdan la película Jerry Maguire? Todo empieza por una declaración de objetivos que escribe el protagonista, Tom Cruise, a raíz del choque emocional que le provoca una conversación en el hospital con el hijo pequeño de uno de los deportistas a los que representa, tras la cuarta conmoción cerebral de su padre.
Esta declaración de objetivos (“no un memorándum”), titulada “Las cosas que pensamos, y no decimos”,  defendía una vuelta al origen, recordar para qué estamos aquí, qué es lo importante: cuidar a los clientes,  escuchar sus necesidades, darles la atención que se merecen.
Pues en el fondo eso es lo que propone Lean IT.
¿Significa eso que estamos haciendo mal las cosas? No en muchos casos, pero seguro que es siempre mejorable, y ese “back to basis”, la orientación al cliente, es imprescindible en los tiempos que corren.
Y conste que digo esto con conocimiento de causa, avalado por mis conocimientos como certificado ITIL v3 Expert y mi experiencia profesional de años desarrollando servicios de TI para empresas, en la primera compañía española certificada en ISO 20.000 por AENOR.
Hagamos un poco de historia. La filosofía “Lean” nació en Toyota, en los años 50 del siglo pasado, como una revisión profunda de la forma de trabajo en la industria automovilística para poder competir con Estados Unidos, que en aquellos tiempos fabricaba vehículos en masa en las cadenas de montaje de fabricantes como Ford.
Estaba, por tanto, muy relacionada con la cultura japonesa, y propugnaba la necesidad de entregar al cliente lo que necesita (ni más ni menos), en tiempo, maximizando la calidad y eliminando todas aquellas actividades que no aportan valor, lo que Lean denomina como “residuos” o “desperdicios” (muda en japonés): sobreproducción, tiempos de espera entre distintos procesos, repetición de actividades, etc.


Este cambio en la forma de entender el proceso de fabricación de automóvilespermitió a Toyota competir con éxito en el mercado, y supuso un auténtico revulsivo que fue imitado posteriormente por otros grandes del sector, como General Electric o Porsche.
A finales del siglo 20, la filosofía Lean se aplicó también al desarrollo de servicios TI, aportando un enfoque complementario a estándares como ITIL, especialmente en aspectos como la gestión del Ciclo de Mejora Contínua y la Gestión de Problemas que ya contemplaban, pero que en muchas ocasiones quedaban vagamente implementados en la práctica.
Los principios de Lean IT se resumen en las “5 S”, que se corresponden con los siguientes términos japoneses:
  • seiri (clasificar)
  • seiton (ordenar)
  • seiso (limpiar)
  • seiketsu (simplificar, estandarizar)
  • shitsuke (disciplinar)
Lean IT se apoya también en una serie de conceptos y herramientas para ayudar en este proceso (algunos utilizados también en la metodología Six Sigma de mejora de procesos):
• Tableros kanban que tienen como objetivo fijar las metas a corto y medio plazo, poner en común el trabajo que se realiza y analizar cómo evoluciona, permitiendo compartir la experiencia y los problemas entre todo el equipo, e identificar mejoras.
• Árbol Crítico de Calidad (CTQ, Critical to Quality Tree) para identificar claramente los requisitos del cliente, distinguiendo entre necesidades y deseos.
• Diagrama SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) para eliminación de residuos.
• Mapa de Cadena de Valor (VSM, Value Stream Mapping), para conocer los procesos y sus desperdicios, facilitar la comunicación y establecer flujos de información entre los equipos de trabajo.
En este proceso es clave la participación e involucración de las personas que forman la organización, lo que es quizá uno de los aspectos olvidados en enfoques como ITIL. Porque son las personas quienes conocen la situación real, el día a día, y son por tanto quienes pueden identificar los “residuos”, proponer ajustes y cambios para maximizar el rendimiento.
Y no olvidemos que un jefe con “mentalidad Lean” tiene que involucrarse activamente, conocer de primera mano cómo se trabaja en la compañía, qué problemáticas existen, entendiéndolo como oportunidades de mejora para alcanzar la perfección y dar el mayor valor posible al cliente.
Porque, como en Matrix, para una empresallegar a ser Neo gracias a Lean IT es una cuestión de fe. Creer en ello es la clave. Que se lo pregunten a Toyota.
Imagen: Flickr deflam

10 tips para ascender rápidamente


Si usted es uno de esas personas determinadas en llegar lejos, debe saber que el camino hacia la cima no es nada fácil y además de trabajo duro, existen otros factores que debe tener en cuenta para apresurar su paso en su progreso laboral. Así que aprenda qué debe hacer para estar, por lo menos en la línea de carrera de los competidores más fuertes, para lograr prontamente su objetivo.

1. Establezca sus metas
Saber para dónde va, indica el camino que puede tomar para llegar más rápido. Por lo cual es importante que tenga sus objetivos de crecimiento definidos desde el momento que empieza un nuevo desafío laboral.
2. Capacitación continua
Por más que ya tenga un título universitario, no deje de formarse y no pierda ninguna oportunidad de capacitación que le ofrezca la empresa que lo contrata. Recuerde que todo lo que uno realiza en esta vida le enseña cosas, que en algún momento le puede ser de gran utilidad. Además, los tiempos cambian y las formas de hacer las cosas, también. No puede quedarse desactualizado, si lo que quiere es seguir creciendo.
3. Ideas, ideas
No importa en qué posición trabaje, los jefes siempre aprecian los empleados proactivos que buscan mejorar el desempeño propio o colectivo a través de la presentación de nuevas ideas y sugerencias. Así que no sea tímido. Exprese lo que piensa, todo con el fin de contribuir a la empresa, sin importar que le tomen en cuenta o no. De seguro en algún momento alguien notará su espíritu creativo y le ayudará a impulsarse profesionalmente.
4. ¡Evidente! Trabajo duro
Aunque parezca algo obvio, el concepto de trabajar duro no sólo abarca cumplir con un horario sino ayudar a los colegas, quedarse horas extra de ser necesario y plantear soluciones ante los conflictos.

5. Sea estratega
En los negocios siempre se planea una estrategia. Véase a sí mismo como un negocio, planee. Al tener una estrategia estipulada, le será mucho más fácil encontrar un rumbo y sortear las dificultades en el día a día.
6. Relaciones
No dejes pasar ni una oportunidad para vincularse con profesionales de su rubro para ampliar aún más su red de contactos. Recuerde que dicen que “el mundo es de relaciones”, y estas le pueden ayudar en su estrategia, en algún momento.
7. Actitud
Si quiere llegar a la cima, la actitud lo es todo. Actúe en todo momento como un profesional comprometido con el crecimiento de su empresa. Que se le noten las ganas de trabajar en su empresa y en su cargo.
8. Más responsabilidades
La mejor forma de demostrarle a sus superiores que merece ser tenido en cuenta para futuros ascensos, es no teniendo miedo de asumir nuevas responsabilidades, aunque implique un poco de esfuerzo extra. Ofrézcase, de ser necesario para asumir nuevos retos, esto generará confianza en usted y le dirá también, si le delegan dicha responsabilidad, que confían en su trabajo.
9. Comunicación
Manténgase abierto al diálogo tanto con sus compañeros como con su jefe y no sea tímido a la hora de comunicar su visión y objetivo a los líderes de la compañía.
10. Liderazgo
Para escalar puestos en el organigrama,debes estar preparado para liderar. Por eso es importante que se comporte como un líder nato desde el momento que ingreses a trabajar en la empresa.

Three Things First-Time Leaders Should Know

The number one problem first-time leaders face is failing to understand that leading requires entirely different strengths than does doing or managing. We’ve all experienced first-time managers who come in with guns blazing. They think they can be successful by doing more of what they were doing before and telling others to do the same.

When Gillian first started her role as manager she did exactly this. She assumed the best way to get people to buy in to her ideas was to prove that she was capable. So she went off in all directions, trying to change processes, marketing plans, new product lines. It wasn’t long before she realized that not only was this not working, it wasn’t sustainable. She needed to be strategic, and most importantly, patient.

The reason telling others to do things can be sub-optimal is that telling diminishes. At best people comply with the teller’s direction. This is why more experienced managers persuade and support. Great leaders go one step further to co-create a purpose-driven future with their followers.
This leads to the three things first-time leaders should know:
  • Leading is different than managing. Where managing is about organizing, coordinating and telling, leading is about inspiring and enabling and co-creating. Great leaders can also do and tell when needed, but they focus on inspiring and enabling others to do their absolute best together to realize a meaningful and rewarding shared purpose.
  • Taking over as a leader for the first time is a critical, career-defining moment. Getting this transition right accelerates your career trajectory. Avoiding avoidable mistakes at this juncture requires preparation, commitment, and follow-through.
  • Focus on the cause. People follow charismatic leaders for a time. But they devote themselves over time to the cause of a BRAVE leader who inspires and enables them in the pursuit of that cause. BRAVE leaders have the courage to accept that leadership is not about them, but rather about working through behaviors, relationships, attitude, values and the environment to inspire and enable others.
Call them what you want: moments of truth, moments of opportunity, moments of impact. Whatever you call them, leadership and life itself is a series of them. Whether planned, unplanned, seen, unseen, known, or unknown, they go by in a flash. This is especially true for first-time leaders in their first interactions with their new team members, their first tough decisions, their first hires, fires, failures, and successes.

To capture those moments, to take full advantage of those opportunities, engage with the prelude ahead of the moment, the moment of impact itself, and the follow-through after the moment. The BRAVE leadership framework applies. During the prelude, think through environment (where to play), values (what matters and why), and attitude (how to win). This sets you up for the moment of impact and relating to others (how to connect). Then follow through to ensure all focus on those few behaviors with the greatest impact (what impact).
Leaders are defined by their followers. The only way to achieve your vision, in line with your values, in the context you choose, is through the attitude, relationships, and behaviors you model and engender in your followers. It’s not about you. It’s about your cause. It’s not enough to have compliant followers, doing what they must. It’s not even enough to have contributing followers. You need followers committed to a deserving cause. Be BRAVE yourself and help them be BRAVE individually and together in a winning BRAVE culture.

George Bradt, Contributor
Executive onboarding and BRAVE leadership examples worth following

Hambre de Liderazgo

Un hombre caminaba por el bosque y vio a un zorro que había perdido sus piernas. No podía dejar de preguntarse cómo era capaz de sobrevivir .
Unos minutos más tarde vio a un tigre por venir con una pieza en la boca.



El tigre se sentó a comer su pieza. Entonces , cuando hubo terminado , dejó el resto de su juego para el zorro.
Al día siguiente, y el día después , pasó lo mismo . El tigre traía a su captura, comía su parte , y dejaba el resto para el zorro.
El hombre empezó a preguntarse ¿Por qué tengo que trabajar tan duro ? ¿Por qué no simplemente sentarse y confiar en que todo lo que necesito vendrá a mí ? ¿Por qué no puedo vivir como el zorro y la confianza de que mis necesidades serán atendidas ?
Y así, el día siguiente, el hombre volvió al bosque y se sentó en el tronco de un árbol y no hizo nada. Puso toda su confianza en el hecho de que se cumplirían sus necesidades.
Pero a medida que pasaban los días , no pasó nada , excepto que el hombre se iba debilitando .
A finales de la semana que estuvo cerca de la muerte , y en su delirio , oyó una voz clara:
¿Por qué elegiste a imitar el zorro discapacitado y no sigue el ejemplo del tigre?
Muchas veces en la vida y en el liderazgo queremos tomar el camino fácil. Nos sentimos con derecho ; creemos que las  cosas buenas vendrán a nuestro camino nos las ganemos o no.
Pero el liderazgo no tiene que ver con el derecho tanto como con el trabajo duro. Para ser más eficaces , debemos seguir el ejemplo del tigre en traer las "capturas" a los que nos rodean .
Los tigres son un símbolo de la fuerza , activos, valientes, poderosos y seguros de sí mismo .
Liderar con fuerza y confianza en sí mismo atraerá el don de la ferviente inspiración.
Los tigres no tienen miedo - no tienen en cuenta el peligro y corren donde los individuos más prudentes no se atreven a pisar .
Dirigir sin miedo atraerá el don de la valentía contundente.
Tigres son dinámicos. Su energía y vitalidad son ilimitadas .
Liderar con entusiasmo atraerá el don de intensa creatividad.
Los tigres son independientes , no convencionales, y optimista , atrevidos combatientes que están dispuestos a luchar por lo que creen que es correcto.
Liderar con independencia y tenacidad atraerá el don de compromiso feroz.
Siempre tenemos una opción : podemos quedarnos de brazos cruzados y esperar los restos que nos deja otra persona , o podemos salir y liderar.
Liderar desde dentro : No solo este rasgo de su liderazgo será garantia para cambiar la trayectoria de sus seguidores ,empresa o de sus relaciones, pero su liderazgo, en la suma de todas sus partes, marcará con el tiempo la diferencia de una persona .. Así que lo convierten tan feroz como un tigre.


Fuente: Posted on 25. Feb, 2014 by

Innovación, innovación, innovacion.

En la economía creativa, la innovación es más importante que nunca. La innovación es el único seguro contra la irrelevancia.

Los "influencers", gran desafío de las marcas para ganar clientes en las redes sociales

No se está diciendo nada nuevo si se afirma que el mundo ha cambiado y que el desarrollo y la participación en las redes sociales crece día a día.

Pero también es importante considerar que el diálogo entre las marcas y los consumidores ya no es el mismo y que un nuevo interlocutor viene pidiendo pista: el "influencer".

¿A quién busca el consumidor cuando tiene que tomar una decisión de compra o inclinarse por una marca u otra?

Por mucho tiempo, quien hacía de nexo entre las marcas y los consumidores era una persona famosa. El motivo de su nivel de popularidad y lo positivo o negativo de su imagen determinaban (y determinan) qué marca podían representar, dependiendo del objetivo de estas empresas.

La llegada de los "influencers"

Hoy se agregó al escenario este nuevo actor -el "influencer"- y apareció gracias a la proliferación de las redes.

Los influencers o influenciadores son aquellos personajes, personas reales o usuarios de redes con nombres ficticios, que toman una relativa popularidad gracias a sus opiniones o recomendaciones dichas desde el lugar de la experiencia, con una vivencia real del tópico que tratan.

No son celebrities, modelos o actores, ni tienen un apellido reconocido. Tienen un crecimiento en seguidores o lectores totalmente genuino y hablan de los temas contando experiencias, hablando de sus gustos, y en general, con un lenguaje propio del nicho al que pertenecen.

Los "influencers" tienen un común denominador: el dato.

Se trata de un dato comprobable y que generalmente todos los que conocen aquello que está recomendando, lo saben. Esto le da la chapa necesaria para ser considerado un entendido, y el voto de confianza para generar tendencia dentro de su red.

Dónde ir a comer, qué ponerse o a dónde ir de vacaciones son algunas de las típicas decisiones que toman los jóvenes y de las cuales están muy abiertos a recibir consejos y recomendaciones.

La cercanía y la interacción constante entre el "influencer" y los seguidores, lo pone en un lugar privilegiado y lo transforma en un canal auténtico para lograr el tan deseado diálogo entre la marca y su consumidor.

Fuente:Iprofesional

Descubre cómo tener un equipo productivo

Trabajar por objetivos, contar con una comunicación interna fluída, retener el talento a través de pequeños detalles que motive a los mejores, etcétera. Estas son sólo algunas de las nuevas estrategias de las áreas de recursos humanos para lograr una firma competitiva.


Tomás trabaja más de ocho horas diarias de lunes a viernes. Algunos sábados también le toca ir a la oficina para terminar asuntos pendientes que le reclamarán la semana siguiente. Su horario es maratoniano y, sin embargo, no siempre le da tiempo a finalizar todas las tareas que implica su cargo. Trabajar de sol a sol no es sinónimo de productividad. Tantas horas en la empresa pueden provocar en el profesional distracción, tiempos muertos en los que muchos se entretienen chequeando el correo electrónico o hablando por el móvil. Y, además, se ha demostrado que todo ese tiempo invertido no se traduce en mayor productividad.
 
El presentismo tiene un origen cultural. En muchas organizaciones todavía se demanda la presencia de los empleados en sus puestos, cuando muchos podrían trabajar desde casa o en jornadas más flexibles. Noelia de Lucas, directora comercial de Hays España, cree que "fallamos en la organización y la gestión del tiempo. Somos muy presentistas e, incluso, todavía quedan empresas que establecen reuniones a altas horas de la tarde y directivos que siguen pensando que el número de horas en la silla es equivalente a buen rendimiento". David Comí, socio director de la consultora Incrementis, también denuncia que en muchas organizaciones españolas se confunde movimiento con rendimiento y dar vueltas con avanzar. "Somos muy sociables y mezclamos las charlas con los compañeros con el trabajo, lo que provoca que se alargue la jornada o, peor, que no se termine la tarea a tiempo. Además, muchas veces estamos más horas en la oficina para que el jefe o los compañeros crean que hacemos mucho trabajo".

Eficacia

El primer paso para resolver un problema es reconocerlo. ¿Estamos en ese punto? Jordi Damiá, profesor de estrategia de empresa del MBA de la Universitat Politécnica de Catalunya y socio de Setesca, explica que, en general, se confunde productividad con competitividad. "Las empresas necesitan ser competitivas. Una meta que se puede conseguir a través de la reducción de costes salariales frente a la misma capacidad de producción; o apostando por captar talento e invertir en tecnología para aumentar la eficacia". La tendencia en España, reconoce, ha sido la de optar por la primera opción. Mikah de Waart, experto en motivación personal y profesional, cree que ahora, después del bache empresarial que ha provocado la crisis en el que muchas organizaciones se han visto obligadas a apretarse el cinturón y reducir plantilla, se impone "regularizar la situación, transmitir un sentimiento de seguridad, de sostenibilidad, dar el mensaje de que todo va a ir a mejor". Y esa misión le corresponde al departamento de recursos humanos. No en vano, las compañías están apostando ahora por la cercanía de las áreas de gestión de personas al negocio y a la plantilla. "Hasta ahora, estos profesionales estaban más dirigidos hacia el backoffice, y en estos momentos se busca un perfil distinto, el llamado HR Business Partner, que es aquel que tiene contacto con el negocio y con el equipo, con las personas", asegura Isabel de Bethencourt, manager en la división de recursos humanos y educación de Michael Page, quien añade que otro de los objetivos que buscan las organizaciones es la efectividad operacional, de ahí que "otra de las figuras que se reclama sea la del responsable de efectividad organizacional que se encarga de medir y organizar la estructura de la compañía para buscar la mayor eficacia en el negocio: cada persona ubicada en el puesto según sus competencias".

Retos

La delicada situación en la que se encuentran las empresas, con la economía todavía lamiéndose las heridas, obliga a que tengan que asumir una serie de retos que habían quedado relegados a un segundo plano en estos años de crisis. De Waart cree que las nuevas estrategias de los departamentos de recursos humanos en este sentido deben ir dirigidas a "retener el talento. Para ello es completamente necesario que se trabaje en el sentimiento de pertenencia a la empresa, los vínculos personales entre los empleados y la sensación de equipo en las distintas áreas". Este desafío pasa por "tener detalles con los familiares de los trabajadores; a través del horario y/o la retribución flexible; descuentos para empleados en distintos servicios y establecimientos; trabajar la comunicación interna bidireccional; hacer reconocimientos a las personas cuando los merecen; y organizar concursos o eventos corporativos, entre otros". En el fondo se trata de hacer partícipe al profesional de la empresa para la que trabaja. Hacerle sentir parte fundamental de la organización para que, a través de esa motivación, mejore su rendimiento. Una metodología que ya se aplica en empresas de países que presumen de productividad como Alemania o Suiza. Pero no todo se reduce a conseguir la motivación del equipo. Damiá asegura que cada organización se fija en la forma de hacer de empresas de fuera según sus objetivos. Así, "en las compañías que basan su competitividad en la internacionalización, el modelo de crecimiento en el que se fijan es el alemán que no es otro que añadir, de manera puntual, a profesionales expertos en equipos consolidados mientras se forma a todo el personal en las competencias básicas. Las que sólo buscan ser más productivas a través de reducción de costes buscan competir con países como China, India o el norte de África".

Nuevas estrategias
 
David Cru, director del Instituto Europeo de Coaching (IEC), asegura que las estrategias que ahora están poniendo en práctica los departamentos de gestión de personas se basan en "el desarrollo del saber hacer y la eficiencia de cada colaborador a través de la formación; la creación de un entorno laboral favorable para el optimismo y la participación a través de la comunicación; la mejora de un ambiente que genere innovación y el perfeccionamiento de los procesos organizativos, algo que se consigue a través del desarrollo de un liderazgo emprendedor; y la creación de políticas de compensación relacionadas con la productividad, la satisfacción del cliente y el crecimiento". Metas que todavía no han alcanzado muchas compañías españolas ancladas en la forma de hacer de antes de la crisis. Otras, sobre todo las familiares y las grandes corporaciones, sí han logrado ponerse al día en las nuevas fórmulas.

Cómo ser más rentable

 * Saber establecer prioridades . Tener claro qué es lo importante.
 * Asignación de plazos de ejecución. Fijar fechas de inicio y de fin, y segmentar el trabajo en pequeñas tareas.
 * Planificar el trabajo en función de tareas clave. Definir cuáles son de mayor valor, cuáles de baja intensidad y qué funciones son de gratificación inmediata.
 * Asertividad y autodisciplina. Para reducir las interrupciones, los imprevistos y las distracciones.
 * Trabajar con objetivos. Lograr resultados frente a hacer tareas.
 * Aplicar el modelo de revisión diaria. La primera al finalizar la jornada, y la segunda cuando se comienza un nuevo día laboral.
 * Asignar bloques de acción y pausas planificadas. Para proyectos, mirar el correo, etcétera.
 * Ser constante. Fuente: David Comí, socio director de Incrementis.

Fuente: David Comí, socio director de Incrementis.

Ensure Sustained Success With These 6 Leadership Styles

My favorite study on the subject of kinetic leadership is Daniel Goleman’s Leadership That Gets Results, a landmark 2000 Harvard Business Review study. Goleman and his team completed a three-year study with over 3,000 middle-level managers. Their goal was to uncover specific leadership behaviors and determine their effect on the corporate climate and each leadership style’s effect on bottom-line profitability.
The research discovered that a manager’s leadership style was responsible for 30% of the company’s bottom-line profitability! That’s far too much to ignore. Imagine how much money and effort a company spends on new processes, efficiencies, and cost-cutting methods in an effort to add even one percent to bottom-line profitability, and compare that to simply inspiring managers to be more kinetic with their leadership styles. It’s a no-brainer.
Here are the six leadership styles Goleman uncovered among the managers he studied, as well as a brief analysis of the effects of each style on the corporate climate:

The pacesetting leader expects and models excellence and self-direction. If this style were summed up in one phrase, it would be “Do as I do, now.” The pacesetting style works best when the team is already motivated and skilled, and the leader needs quick results. Used extensively, however, this style can overwhelm team members and squelch innovation.

The authoritative leader mobilizes the team toward a common vision and focuses on end goals, leaving the means up to each individual. If this style were summed up in one phrase, it would be “Come with me.” The authoritative style works best when the team needs a new vision because circumstances have changed, or when explicit guidance is not required. Authoritative leaders inspire an entrepreneurial spirit and vibrant enthusiasm for the mission. It is not the best fit when the leader is working with a team of experts who know more than him or her.

The affiliative leader works to create emotional bonds that bring a feeling of bonding and belonging to the organization. If this style were summed up in one phrase, it would be “People come first.” The affiliative style works best in times of stress, when teammates need to heal from a trauma, or when the team needs to rebuild trust. This style should not be used exclusively, because a sole reliance on praise and nurturing can foster mediocre performance and a lack of direction.

The coaching leader develops people for the future. If this style were summed up in one phrase, it would be “Try this.” The coaching style works best when the leader wants to help teammates build lasting personal strengths that make them more successful overall. It is least effective when teammates are defiant and unwilling to change or learn, or if the leader lacks proficiency.

The coercive leader demands immediate compliance. If this style were summed up in one phrase, it would be “Do what I tell you.” The coercive style is most effective in times of crisis, such as in a company turnaround or a takeover attempt, or during an actual emergency like a tornado or a fire. This style can also help control a problem teammate when everything else has failed. However, it should be avoided in almost every other case because it can alienate people and stifle flexibility and inventiveness.

The democratic leader builds consensus through participation. If this style were summed up in one phrase, it would be “What do you think?” The democratic style is most effective when the leader needs the team to buy into or have ownership of a decision, plan, or goal, or if he or she is uncertain and needs fresh ideas from qualified teammates. It is not the best choice in an emergency situation, when time is of the essence for another reason or when teammates are not informed enough to offer sufficient guidance to the leader.

Fuente: http://woodsleaderspeak.wordpress.com

In the Modern World of IT, All Things Are Connected - Richard Gordon

And so to another year. In our forecast kick-off meeting for 2014, we discussed possible themes for our quarterly webinars during 2014 (the first is on 8 April). There was plenty to talk about. Without giving too much away, a few of the topics we’re likely to touch on at some point include context-aware computing, the Internet of Things, the future of IT sales, and digital business.
Each on its own is a rich seam of relevant, fascinating research. But, as we discussed them, it struck me how much they increasingly seem to be converging: how one topic would soon send us off along the path of another. So when we talk about digital business, we inevitably end up talking about Internet-connected “things”; likewise for context-aware computing and “wearables”; or how the digitalization of business is affecting the role of the sales channel.
My colleagues Peter Middleton, Peter Kjeldsen and Jim Tully highlighted in theirIoT forecast report that the growth in Internet of things will far exceed that of other connected devices. By 2020, the emergence of mass-market smartphones and tablets, combined with the mature PC market, will result in an installed base of about 7.3 billion units, which compares with the expected human population of 7.7 billion in that year  (this is based on information from the United Nations Population Division). In contrast, the Internet of things will have expanded at a much faster rate, resulting in an installed base of about 26 billion units at that time. Installed base is important here because it drives the value of service revenue, and it aggregates communications bandwidth and data center activity.
IoT
Source: “Forecast: The Internet of Things, Worldwide, 2013”, November 2013
There’s not much else to say at this point. Except – stay tuned. We can expect a lot of great stuff this year, and I for one can’t wait to see how things develop. As soon as the theme of the first webinar is decided, I’ll post it here. But in the meantime, keep that date – 8 April – free.

Fuente: http://blogs.gartner.com/richard-gordon/2014/02/24/in-the-modern-world-of-it-all-things-are-connected/

PERCEPTION OF PERSONAL LEADERSHIP

You know what “they” say … perspective is everything; perception is reality.

If that’s true – we ought to pay attention to the way we are perceived.

What would others say about your capacity to lead?perceptionpersonaleadership

How do others perceive you?

As uncomfortable as this question may be, it is an important question if you want to lead effectively …because we all lead someone. We lead our families, or our teams, or ourselves, but we lead someone.

You will find a endless stream of resources on leading others and/or leading organizations, but you hear much less about personal leadership, though I would argue in order to be exceptional at leading others, you must also be able to lead yourself.

Personal leadership is a layered topic and it hinges on our capacity to be self-aware – the hallmark of “Emotional Intelligence”.  Most of us have a basic understanding of the importance of Emotional Intelligence (also known as EQ) and you have probably heard this concept talked about in your circles, or at the very least you instinctively know when someone lacks self-awareness.

Howard Gardner, an influential Harvard theorist, talked about EQ as “…the ability to understand other people, what motivates them and how to work cooperatively with them”; emotional Intelligence is our ability to perceive, evaluate, and control our emotions.  Some experts claim that it is an ingrained characteristic and cannot be changed, while others argue it can evolve over time – ultimately it is up to you to decide.

We all know this guy (or girl): a CEO or Director who leads an organization and who has absolutely no idea how he/she is received by people. They walk into a full room, deliver the quarterly strategy, insult half of the people in the room, and leave oblivious to the jaws on the floor and the morale in the gutter.

This example is a radical absence of self-awareness and it isn’t charming or effective.

The cliché “ignorance is bliss” is very true; it is much easier to find fault with others instead of looking at ourselves. It is easier to make excuses and justify our actions, but avoiding looking in the mirror does not foster the kind of leadership that changes people and it is settling for less than what you are capable of.

Perhaps that CEO sounds familiar or perhaps you recognize yourself in the description – I know I do. I have sometimes been painfully unaware of how I am being received (and perceived) by others and replaying those experiences makes me cringe – repeatedly. And I am certain they will happen again because I am…well, human.

Let me also acknowledge that just because someone struggles with self-awareness, it does not mean he/she cannot be an effective leader.  There are plenty of effective CEO’s who fit the description of “that guy”, but it does mean is there is a dimension to their leadership that lacks a certain depth of connection and engagement.

Self-awareness is difficult and requires courage but it is a non-negotiable if you want to lead effectively.

Experiment with it.

Choose to suspend any self-judgment and start watching how you feel and what your corresponding response is.  Why not start observing your motivations and patterns without critique..

  • Do you ‘hijack’ conversations and interject to feel superior?
  • Do you seek recognition from others to camouflage your faults?
  • Do others perceive you as open, approachable, authoritative (or whatever adjectives you strive for) ?
  • Will you ask someone you trust and respect completely what he or she thinks?  (This is an act of unbridled courage!)

Trust in the freedom and power that comes with being able to see yourself more objectively.

Trust the people in your inner circle to be your barometer.

Trust that recognizing your internal thought processes and patterns allows you to let go of the ones that no longer serve you (or anyone else).

Trust that in doing these things, you will create the space you need to become a more effective leader.

Trust. 

Fuente: http://changeyourgamebealeader.com

¿Cuáles son los atributos ideales en los empleados de alto rendimiento?






"Lo que me interesa es invertir en la gente", afirmó alguna vez el inversionista Arthur Rock al contratar personal. Y así como cada emprendimiento quiere triunfar, también desea contar con el mejor talento.
Pero identificar el recurso humano necesario, de alto desempeño, es una tarea difícil.
Al respecto, la plataforma de financiamiento colectivo CircleUp elaboró un listado con los cinco principales atributos:
Inteligencia y empuje
La exigencia de experiencia laboral es algo que puede asustar a muchos postulantes, especialmente los más jóvenes, que a menudo sienten que no tienen la experiencia que el perfil laboral de ciertos cargos exige.
Esto es infortunado, ya que en muchas ocasiones la inteligencia se impone a la experiencia: un candidato inteligente puede aprender fácilmente un trabajo y frecuentemente termina haciéndolo mejor que alguien que ha estado en ese puesto por años. La experiencia es ciertamente valiosa, pero el cerebro es el motor que mueve a la empresa.
Propiedad y orgullo
No importa cuál es tu trabajo actual o en qué momento de tu carrera te encuentres, ¿estás enfocado e involucrado? ¿Estás empoderado? Te enorgulleces de lo que haces? ¿Te enorgulleces de tus colegas y tu empresa? El compromiso y la capacidad de ir más allá aplican tanto en la vida como en la empresa y da pistas sobre tu éxito, o falta de él.
Ética de trabajo
Los buenos resultados de una empresa nacen del trabajo duro, pero no solo de eso. También son posibles por el trabajo en equipo.
El empleado valioso no es sólo aquel que está dispuesto a trabajar duro, es el que busca formas de contribuir más. Debe tener una historia laboral que demuestre no solo una disposición a contribuir, sino que también a liderar, a aportar nuevas ideas y sentirse orgulloso de sus logros.
Integridad
Este es un atributo que no siempre es fácil de determinar, pero es muy importante durante el proceso de entrevista.
Una forma de hacerlo es preguntar a los postulantes sobre ocasiones en las que hayan tenido que enfrentar decisiones difíciles, y luego evaluar sus respuestas respecto a cómo manejaron esos problemas y el proceso de toma de decisiones por el que pasaron.
Trabajo en equipo
Es tan amplia la gama de actividades en la que se requiere colaboración que el trabajo en equipo se ha vuelto vital para el negocio. La meta es contar con gente que sepa dejar su ego atrás y que sepa poner los intereses de la empresa por sobre los suyos, y que esté siempre bien dispuesta a compartir información y ayudar a sus colegas.
Fuente:Iprofesional


Productividad personal: Las 4 áreas para alcanzar tus objetivos

Ya puede ser por año nuevo, porque has cambiado de trabajo o porque vas a emprender un nuevo negocio. El hecho es que en algún momento de tu vida, se abrirá un nuevo horizonte con oportunidades reales que quieres aprovechar y dar un paso adelante en tu carrera profesional.

Lamentablemente, muchas veces no se consigue llegar a la consecución de objetivos marcados y eso puede generar frustración e incluso puede afectar en todos los campos de tu vida. La vida personal y laboral muchas veces van de la mano y son como dos vasos comunicantes que se retroalimentan el uno con el otro.

En este post voy a poner el foco en 4 áreas clave que pueden impulsar y revolucionar tus métodos para alcanzar todo aquellos que te habías propuesto.

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LAS 4 ÁREAS CLAVE PARA ALCANZAR TUS OBJETIVOS

Puedes apoyarte en los siguientes áreas:

1- Area Motivacional: Este es el verdadero “motor” que impulsará todas tus acciones hacia el siguiente nivel. Centrado en estos conceptos:

Sentirse seguro con uno mismo. Esto requiere trabajo personal para que no haya fisuras

Conocer bien tus motivaciones personales. ¿Qué te mueve? ¿Qué te interesa realmente?

- Encuentra tus fuentes de inspiración: mentores, libros, películas, programas de formación..

Planea bien tus objetivos. Tienen que ser reales, claros y acordes al estilo de vida que quieres llevar

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2- Area de la disciplina: para todos estos deseos y motivaciones hace falta unas directrices concretas que permitan ir haciendo pasos en la dirección adecuada y que marque unos límites para no desviarse:

          – Procrastinación: dícese del aplazamiento sin un motivo concreto de tareas que tarde o temprano tendrás que hacer. Si quieres llegar lejos, las tareas importantes cuanto antes hechas mejor.

          - Evitar la multitarea: focaliza todo lo que puedas para no ir trabajando de forma dispersa. En el terreno digital, evita estar con todas las redes sociales abiertas en momentos clave del día.

           - Perseverancia e iniciativa: no dejes que las situaciones te dominen e intenta anticiparte a las necesidades que vayan surgiendo. El perseverar es algo obvio pero siempre viene bien recordar su importancia.

           - Aprende a decir NO: si no sabes negarte ante ciertas personas serás una persona sin rumbo e irás por donde sopla el viento. A todo aquello, no relevante, que te aparte de tus objetivos diarios/mensuales/anuales merece una negativa por tu parte.

3- Area de la salud: necesitas cuidar tu cuerpo ya que es tu instrumento. Un mal nivel de salud te va a limitar mucho si no estás al día en:

          – Comida saludable y evitar los excesos

          – Hacer ejercicio regularmente

          – Regular los niveles extremos de estrés

4- Area del sueño: esta casi podría estar en el área anterior pero es tan importante que la he puesto aparte:

           - Asegura un mínimo de horas de descanso al día

           - Trata de relajarte antes de ir a dormir

           - No comer en exceso por la noche

Estas 4 áreas deben de estar complementadas con algunos consejos extra:

           - Céntrate en ti mismo primero: si no consigues estar en paz contigo mismo y saber qué quieres exactamente no deberías pasar a estadios posteriores

            - Rodéate de la gente adecuada: te guste o no, necesitas ayuda de terceras personas para lograr lo que quieres

            – “La cultura del esfuerzo”: no hay grandes victorias si no hay esfuerzo. Esto, como todo en la vida se entrena y se puede convertir en tu mejor hábito.

¿Consideras necesarias estas 4 áreas para la consecución de objetivos personales?

Satya Nadella, Chief of Microsoft, on His New Role

Satya Nadella, Chief of Microsoft, on His New Role

This interview with Satya Nadella, his first since taking over as chief executive of Microsoft, was conducted and condensed by Adam Bryant.
Q. What leadership lessons have you learned from your predecessor, Steve Ballmer?
A. The most important one I learned from Steve happened two or three annual reviews ago. I sat down with him, and I remember asking him: “What do you think? How am I doing?” Then he said: “Look, you will know it, I will know it, and it will be in the air. So you don’t have to ask me, ‘How am I doing?’ At your level, it’s going to be fairly implicit.”
I went on to ask him, “How do I compare to the people who had my role before me?” And Steve said: “Who cares? The context is so different. The only thing that matters to me is what you do with the cards you’ve been dealt now. I want you to stay focused on that, versus trying to do this comparative benchmark.” The lesson was that you have to stay grounded, and to be brutally honest with yourself on where you stand.
Q. And what about Bill Gates?
A. Bill is the most analytically rigorous person. He’s always very well prepared, and in the first five seconds of a meeting he’ll find some logical flaw in something I’ve shown him. I’ll wonder, how can it be that I pour in all this energy and still I didn’t see something? In the beginning, I used to say, “I’m really intimidated by him.” But he’s actually quite grounded. You can push back on him. He’ll argue with you vigorously for a couple of minutes, and then he’ll be the first person to say, “Oh, you’re right.” Both Bill and Steve share this. They pressure-test you. They test your conviction.
Q. There’s a lot of curiosity around what kind of role Bill is going to play with you.
A. The outside world looks at it and says, “Whoa, this is some new thing.” But we’ve worked closely for about nine years now. So I’m very comfortable with this, and I asked for a real allocation of his time. He is in fact making some pretty hard trade-offs to say, “O.K., I’ll put more energy into this.” And one of the fantastic things that only Bill can do inside this campus is to get everybody energized to bring their “A” game. It’s just a gift.
Q. What were some early leadership lessons for you?
A. I played on my school’s cricket team, and there was one incident that just was very stunning to me. I was a bowler — like a pitcher in baseball — and I was throwing very ordinary stuff one day. So the captain took over from me and got the team a breakthrough, and then he let me take over again.
I never asked him why he did that, but my impression is that he knew he would destroy my confidence if he didn’t put me back in. And I went on to take a lot more wickets after that. It was a subtle, important leadership lesson about when to intervene and when to build the confidence of the team. I think that is perhaps the No. 1 thing that leaders have to do: to bolster the confidence of the people you’re leading.
Q. Tell me about your management approach in your new role.
A. The thing I’m most focused on today is, how am I maximizing the effectiveness of the leadership team, and what am I doing to nurture it? A lot of people on the team were my peers, and I worked for some of them in the past. The framing for me is all about getting people to commit and engage in an authentic way, and for us to feel that energy as a team.
I’m not evaluating them on what they say individually. None of them would be on this team if they didn’t have some fantastic attributes. I’m only evaluating us collectively as a team. Are we able to authentically communicate, and are we able to build on each person’s capabilities to the benefit of our organization?
Q. Your company has acknowledged that it needs to create much more of a unified “one Microsoft” culture. How are you going to do that?
A. One thing we’ve talked a lot about, even in the first leadership meeting, was, what’s the purpose of our leadership team? The framework we came up with is the notion that our purpose is to bring clarity, alignment and intensity. What is it that we want to get done? Are we aligned in order to be able to get it done? And are we pursuing that with intensity? That’s really the job.
Culturally, I think we have operated as if we had the formula figured out, and it was all about optimizing, in its various constituent parts, the formula. Now it is about discovering the new formula. So the question is: How do we take the intellectual capital of 130,000 people and innovate where none of the category definitions of the past will matter? Any organizational structure you have today is irrelevant because no competition or innovation is going to respect those boundaries. Everything now is going to have to be much more compressed in terms of both cycle times and response times.
So how do you create that self-organizing capability to drive innovation and be focused? And the high-tech business is perhaps one of the toughest ones, because something can be a real failure until it’s not. It’s just an absolute dud until it’s a hit. So you have to be able to sense those early indicators of success, and the leadership has to really lean in and not let things die on the vine. When you have a $70 billion business, something that’s $1 million can feel irrelevant. But that $1 million business might be the most relevant thing we are doing.
To me, that is perhaps the big culture change — recognizing innovation and fostering its growth. It’s not going to come because of an org chart or the organizational boundaries. Most people have a very strong sense of organizational ownership, but I think what people have to own is an innovation agenda, and everything is shared in terms of the implementation.
Q. How do you hire? What questions do you ask?
A. I do a kind of 360 review. I will ask the individual to tell me what their manager would say about them, what their peers would say about them, what their direct reports would say about them, and in some cases what their customers or partners may say about them. That particular line of questioning leads into fantastic threads, and I’ve found that to be a great one for understanding their self-awareness.
I also ask: What are you most proud of? Tell me where you feel you’ve set some standard, and you look back on it and say, “Wow, I really did that.” And then, what’s the thing that you regret the most, where you felt like you didn’t do your best work? How do you reflect on it?
Those two lines of questioning help me a lot in terms of being able to figure people out. I fundamentally believe that if you are not self-aware, you’re not learning. And if you’re not learning, you’re not going to do useful things in the future.
Q. What might somebody say in a meeting that, to you, sounds like nails on a chalkboard?
A. One of the things that drives me crazy is anyone who comes in from the outside and says, “This is how we used to do it.” Or if somebody who’s been here for a while says, “This is how we do it.” Both of them are such dangerous traps. The question is: How do you take all of that valuable experience and apply it to the current context and raise standards?
Q. Any final big-picture thoughts on how you’re going to approach your new role, and how you want to make your mark?
A. Longevity in this business is about being able to reinvent yourself or invent the future. In our case, given 39 years of success, it’s more about reinvention. We’ve had great successes, but our future is not about our past success. It’s going to be about whether we will invent things that are really going to drive our future.
One of the things that I’m fascinated about generally is the rise and fall of everything, from civilizations to families to companies. We all know the mortality of companies is less than human beings. There are very few examples of even 100-year old companies. For us to be a 100-year old company where people find deep meaning at work, that’s the quest.
Fuente: The New York Times