Are leaders born or made? Wrong question

Are leaders born or made?  When I pose this question to executives or HR professionals, the vast majority say that leaders are made; that is, leadership is something one can learn. Yet researchers have found traits, such as extraversion and intelligence, which differentiate leaders from others.  This seems to imply that we can identify future leaders by looking at their traits – but we must be cautious when drawing such conclusions.

 

By failing to differentiate between leadership effectiveness (performance as a leader) and leadership emergence (being tapped for a leadership role), this research is often misunderstood and misused.  In fact, inborn traits are more strongly associated with leadership emergence. That is, within a group of peers, those who are more extraverted or more intelligent tend to have more influence on the group. Does this mean that these same people perform better than others when placed in a formal position of leadership? Not necessarily.

 

Let’s look at the relationship between extraversion and leadership effectiveness.  Some studies have found a relationship, but it is so weak that it is difficult to draw conclusions from it.  A much stronger relationship has been found when looking only at particular types of jobs: extraversion predicts performance in jobs with a competitive social component; for example, sales.  And if we look at extraversion in more depth, it can also predict other less desirable outcomes such as absenteeism.

 

What about intelligence and leadership effectiveness?  Again, the relationship is surprisingly weak and can be disrupted easily.  For example, if the leader is under stress, then it is no longer possible to predict the leader’s performance by looking at his/her intelligence.  It seems that stress makes people behave in unpredictable – and perhaps less intelligent – ways.  Interestingly, there is a far stronger relationship between leaders’ perceived intelligence (how intelligent they look to others) and how likely they are to be chosen as a leader than there is between actual intelligence and leadership.  Apparently, when it comes to leadership, appearances are everything.

 

So are leaders born or made?  What is this question really asking?  If it is asking whether someone will emerge as a leader among a group of peers, then those types of leaders are born.  But if it is asking whether someone will perform effectively in a leadership position, then that is dependent on the context, the type of job, and the person’s ability to develop leadership skills. This cannot be predicted by their traits.

 

Unfortunately, we often choose our leaders based on traits such as extraversion, charisma, and intelligence (or perceived intelligence). And then we wonder why their performance does not live up to our expectations.

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Connson Chou Locke

Connson Chou Locke, Ph.D. is a leadership researcher, teacher, consultant and coach, specializing in leadership development, culture, and change. She is Assistant Professor of Management at the London School of Economics and Political Science (LSE). Dr. Locke is available for speaking and workshops. Follow her on LinkedIn and Twitter @connsonlocke.

Fuente: http://hbr.org/
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50 formas simples de incrementar tu productividad

Hay demasiados artículos que hablan de cómo mejorar la productividad, pero este no va a ser otro más, sino un resumen de todo lo que necesitas saber y hacer para conseguir que el trabajo real de cada día sea más productivo.

Tu nivel de productividad puede mejorarse de forma continua con las herramientas adecuadas y unos cambios de hábito en tu trabajo y en tu vida personal.


A continuación el resumen de lo que puedes hacer para aumentar tu nivel de productividad:

1. Acabar con las demoras es el arte de dejarlas ir.

 

2. Empieza cada día entendiendo la diferencia de cada una de tus opciones.

 

3. La productividad se basa en un solo durante un tiempo. Elimina todas las distracciones.

 

4. Encuentra pequeños espacios de tiempo. Trabaja en pequeños bloques.

 

5. Márcalo en tu lista. Al ver los progresos se puede ser más productivo.

 

6. El auto-conocimiento es la clave para la productividad.

 

7. Prepárate para el éxito durante la mañana cuando tienes más energías.

 

8. Tómate por lo menos un día al mes para pensar sólo en metas a largo plazo y cómo puedes lograrlas.

 

9. Pon los emails de ayer en la lista de tareas pendientes de hoy.

 

10. Cuanto más controles el calendario, más fácil te será dar cabida a lo inesperado.

 

11. Establece una hora para cada una de tus tareas y trabaja para mantener la programación.

 

12. El esfuerzo es a menudo desperdiciado cuando las personas no tienen un camino bien definido hacia el éxito.

 

13. Prueba con una lista más realista y corta de tareas pendientes que deje espacio para proyectos inesperados.

 

13. Cambiar de marcha puede reducir la velocidad. Céntrate en un solo tema a la vez. Detén la multitarea.

 

14. Explora sólo las aplicaciones más productivas.

 

16. Sólo di no. Simplemente no puedes asumir otra tarea, no importa lo corta que sea.

 

17. Lucha contra el impulso de reaccionar inmediatamente cuando escuches el sonido de un correo electrónico entrante.

 

18. Hay un tiempo para trabajar duro y un tiempo para parar. ¿A qué hora vas a acabar hoy?

 

19. ¿Cuánto tiempo es el que realmente te lleva a limpiar tu bandeja de entrada por la mañana? Descubre cuanto tiempo empleas en cada tarea.

 

20. No dejes que la necesidad de perfección esté en el camino de conseguir que se haga.

 

21. Mantén tres y sólo tres listas: una lista de tareas pendientes, una la lista para estar atento y una lista para más adelante.

 

22. Sólo acepta nuevos compromisos cuando tanto tu cabeza y como tu corazón te dicen que sí.

 

23. No te obligues a dar prioridad, en cambio, primero haz que la tarea sea más atractiva.

 

24. No programes la reunión 18:00. La mayoría de los empleados mentalmente fuera a partir de las 18:00.

 

25. Los martes son considerados  el día más productivo de la semana.

 

26. Fija un día libre de reuniones. Aprovecha el tiempo para trabajar realmente.

 

27. Cede a la tentación de no hacer esa tarea, en su lugar, haz algunas de las tareas más fáciles de tu lista.

 

28. El truco consiste en considerar otras tareas como más importantes con el fin de hacer que la tarea muy importante sea una opción más fácil.

 

29. Trabajar más nunca es la respuesta.

 

30. Sobrecargando tu cerebro con tareas imposibles, de forma similar a un músculo, se expande y se activa.

 

31. La eficiencia es hacer las cosas bien, la eficacia es hacerlas correctamente.- Peter Drucker

 

32. Haz un nuevo comienzo en tu trabajo, no importa lo insignificante que parezca. Inicia y mantén el arranque.

 

33. No hay forma que  completes todas tus tareas. No a la micro-gestión, simplemente delega si puedes.

 

34. Centrarte en los resultados, no en las entradas.

 

35. Ama lo que haces. La productividad es más fácil cuando tu corazón está en ello.

 

36. Evita las interrupciones mediante la programación de espacios de tiempo en los que tienes desactivadas las notificaciones.

 

37. Construye una red de apoyo de gente que te ayude a conseguir resolver problemas cuando te quedes atascado.

 

38. Visualiza el éxito. Escribe la tarea en tiempo pasado para describir lo que ya se ha realizado.

 

39. Te distraerás. Recuérdate suavemente que estás tratando de concentrarte y te será más fácil volver tu atención a tu trabajo.

 

40. Sólo tienes que tener una herramienta de captura de tareas pendientes. Elimina las notas adhesivas al azar.

 

41. Da un paso atrás. Aléjate del navegador y del teléfono, y tómate un momento para pensar.

 

42. Céntrate en la eficacia, no en la eficiencia.

 

43. Haz tareas divertidas. Toma un minuto para pensar en cómo se puede realmente disfrutar realizando una tarea.

 

44. Un plan te libera de los tormentos de la elección (lo dijo el novelista Saul Bellow). Restaura el enfoque y proporciona energía.

 

45. Escribe absolutamente todo para que no se te olvide lo que tienes que hacer.

 

46. Tómate períodos regulares de descanso y relajación, pero se firme en volver al trabajo tan pronto como sea posible.

 

47. Utiliza únicamente aplicaciones sencillas e intuitivas con un pequeño conjunto de características, bien concebidas.

 

48. Haz una lista de lo que es más importante para ti (4-5 cosas) y suprime elementos del resto.

 

49. Se muy cruel en decir que no a nuevos compromisos. Protege tu tiempo.

 

50. No planees reuniones que requieren más de treinta minutos en completarse. En serio, corta todas las reuniones innecesarias. Si tienes una reunión crucial que requiera un período prolongado, es mejor dividirla en dos o más partes.

 

 

Vía AllTopStartup
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Cinco ventajas para los líderes en un mundo conectado

The following information was adapted from the white paper, “Network Savvy Executives” by Vered Asif, Chuck Palus and Kristin Cullen.

Hoy en día , el liderazgo requiere prestar especial atención a las relaciones informales dentro de la red de la organización.
Puesto que vivimos en un mundo extremadamente complejo , cambiante e interconectado, la capacidad de entender y aprovechar las redes y conexiones organizativas informales es vital y crucial para los líderes. En un entorno donde a menudo las decisiones difíciles tienen que hacerse con rapidez, los líderes ya no pueden confiar en la jerarquía o en los enfoques tradicionales para obtener información o hacer que las cosas fluyan. Esta especial atención a las relaciones y estructuras informales requiere una perspectiva de red . Una perspectiva de la red es la capacidad de ver más allá de los límites del organigrama formal .
Nuestra investigación muestra que los líderes de alto nivel , que desarrollan una perspectiva de red , tienen 5 ventajas clave :

1. Tratan de entender cómo fluye la información dentro y entre departamentos y niveles .

2. Identifican , desarrollan y aprovechan los líderes por descubrir.

3.Entienden y fortalecen su propia red personal .4.Ven la red de la organización de una manera diversa y cambiante.5.Fomentan una cultura de liderazgo basado en la interdependencia y colaboración.

Podéis aprender más acerca de estas ventajas en este video (Inglés):

Fuente: http://www.leadingeffectively.com/
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La humanidad del Liderazgo

 

 

Estamos escuchando mucho en estos días acerca de la "humanización" de los negocios, pero en realidad esta basado en uno de los conceptos mas antiguos: el equilibrio. No se puede tener prosperidad sin responsabilidad, alegría sin valores, sabiduría sin creencias, y comercio sin ética.

Y ciertamente no se puede tener un liderazgo sin gente, sin ... humanidad.

 

El genio del liderazgo es la condición humana y el corazón.

 

Si no reconocemos la importancia de la participación humana, la comunicación humana, el desarrollo humano, no vamos hacer que nuestro negocio funcione - o, para el caso, que el liderazgo funcione.

El verdadero liderazgo basado en el corazón es el liderazgo con humanidad. Este Liderazgo comienza con unos principios universales:

Reconocimiento humano. Cada persona merece ser valorado.

Apertura humana. Cada persona merece la verdad.

Aceptación humana. Cada persona merece aceptación.

El respeto humano. Cada persona merece respeto.

Enfoque humano. Cada persona merece atención.

Cuando estos principios están en su lugar, su influencia se hace sentir en todo lo que hacemos.

Cada conversación se vuelve significativa, todas las reuniones fomentan las conexiones efectivas y

cada transacción es importante.

 

La humanidad nace de la revelación del corazón de que cualquier otra persona es tan importante como nosotros.

 

Liderazgo y  humanidad es una sociedad. Esta sociedad toma lo mejor de nosotros mismos, de nuestros diversos orígenes, nuestros diferentes dones y surgen todos juntos para complementarse entre sí.

En este mundo de  tan rápido avance de la Tecnología y la globalización de nuestras empresas, el liderazgo cambiará del control hacia la humanidad de liderazgo.

Pronto desparecerán los días de poder, el control, el secreto y el oscurantismo.

Hoy en día el camino hacia el éxito está en la esencia de las personas, en su forma de comunicar, conectar y colaborar con carácter.

 

Las personas el enlace entre la humanidad y nuestro carácter y esa conexión es nuestra salvación.

 

Liderar desde el Interior: Vuelve a dar importancia a la humanidad en su modo de liderar y muestra a otros cómo puedes hacer crecer sus negocios y su vida, tener éxito y rentabilidad productiva y profunda

 

Fuente: http://www.lollydaskal.com/

Foto: http://www.lollydaskal.com/

 

Aunténticos líderes construyen más líderes, no más seguidores

Sólo los Socialnetworkers sobrevivirán a la transformación digital

Las tecnologías digitales sociales, las redes internas y externas, están provocando profundos cambios organizativos que se traducen en nuevos modelos de negocio y grandes oportunidades de mejora y de innovación. Posibilitan nuevos mecanismos de relación y colaboración que están al alcance de cualquier empresa y están cambiando las reglas empresariales de forma tan radical que quedarse al margen de esta tendencia es el más claro síntoma de decadencia y muerte empresarial.

 

La empresa 2.0. no es una “bonita” filosofía, ni siquiera una opción, es la única forma de supervivencia empresarial. Pero, a menudo vivimos grandes cambios sin que parezca que nada cambia a nuestro alrededor. Y aunque la forma que tienen de entender las empresas nuestro trabajo y las reglas de gestión están sufriendo una modificación sin precedentes esto no será fácil de percibir por sus profesionales ni siquiera para sus directivos.

La digitalización social será la próxima revolución que vivirán nuestras empresas y exigirán nuevos directivos y profesionales socialnetworkers.
 

Cada sector, cada negocio, vive a su forma este fenómeno, pero de forma poco consciente y silenciosa cambia nuestros roles profesionales y esto entre otras consecuencias produce que cada vez más profesionales devengan poco útiles en los nuevos entornos son: las víctimas de la digitalización.

 

La revolución interna: conectar y aprender para innovar

 

Hay cosas del pasado que debemos enterrar en el pasado para siempre, porque bloquean nuevas formas de ver el futuro y esto es especialmente cierto en lo que hace referencia a lo que sabemos de productividad, mejora organizativa, aprendizaje, el rol del talento conectado: las diferentes caras de la innovación digital.
 

La digitalización supone que tendremos que aprender a convivir con nuevos conceptos como los entornos personales de aprendizaje, aprendizaje social, equipos de mejora e innovación virtuales,… ,para poder mejorar nuestras organizaciones e innovar.

Tendremos que manejarnos con nuevas estructuras organizativas las Comunidades, que servirán para conectar el talento con múltiples fines, que nos forzarán a olvidar la organización y el liderazgo que conocíamos.
 

El proceso de digitalización que supone pasar de organizaciones jerarquizadas, con funciones delimitadas, con una elevada especialización, con una estructura de supervisores que controlan, planifican y toman las decisiones que otros cumplen, a organizaciones más planas y flexibles basadas en roles complejos que conectan talento en múltiples equipos (comunidades virtuales) para innovar más rápidamente será uno de los procesos más complejos de cambio a los que se puede enfrentar una organización y cualquier directivo.
 

Pues este proceso requerirá un nuevo directivo el socialnetworker con unos nuevos valores (transparencia, colaboración, conector,..) con expertise en nuevas áreas relacionadas con el aprendizaje social y la innovación en red.

Las ganancias serán muy numerosas, pero el precio que deberemos pagar, en la medida que el cambio de rol sea muy exigente, será la no adaptación de muchos de los colaboradores, mandos y directivos a los nuevos modelos y valores culturales.

 

 

La revolución externa: la empresa abierta

Internet crea un nuevo ecosistema que potencia que haya muchas herramientas y enormes recursos en la red, por lo que muchos procesos de la empresa se realizarán en red a unos costes muy bajos y de forma más eficiente e innovadora, reconvirtiendo el funcionamiento de nuestras organizaciones públicas y privadas. Y el protagonista de este nuevo ecosistema es el socialnetworker que entiende las nuevas reglas y sabe jugar con ellas.
 

El socialnetworker utiliza la red social para crear relaciones donde compartir este conocimiento, para hacerlo evolucionar como base fundamental de su trabajo para buscar y encontrar clientes, socios, proveedores, empleabilidad, eficiencia, creatividad, ideas, conocimiento y desarrollo personal basándose en la filosofía de compartir. Pero sobretodo es la principal fuente de innovación de la empresa.
 

La empresas que no sean abiertas dejarán de ser empresas . La empresa abierta es aquella que es permeable a su entorno, es capaz de interaccionar con sus clientes, proveedores, knoemads -nuevos tipos de empleados-, agentes sociales e incluso competidores de forma que obtiene beneficios mediante estrategias de colaboración.

Las empresas abiertas requieren un nuevo tipo de trabajador del conocimiento que necesita de la red social para optimizar su trabajo y renovar su conocimiento para crear o mejorar bienes o servicios: el socialnetworker.
 

Los socialnetworkes serán indispensables para muchas empresas, ya que las organizaciones requieren “resultados superiores e innovación” y esto para muchas profesiones requerirá interaccionar en la red. La influencia en la red será parte fundamental del valor en muchas profesiones y un aspecto básico del directivo.

Nuestras empresas requerirán que sus directivos que no son nativos digitales sean influenciadores sociales no sólo para fenómenos como el employer branding o como potenciador de marca o de relación comercial, sino cómo una manera de poder entender la evolución de los negocios en su sector y no quedarse atras.

 

¿Cómo evitar los daños colaterales de la digitalización?

 

Las organizaciones aunque no lo percibamos están apostando por culturas organizativas más innovadoras basadas en trabajadores más creativos, proactivos y con una elevada contribución a los resultados y no renunciarán a ello. Y pedirán a sus directivos que avancen de acuerdo con el ritmo que la innovación les exige.
 

De forma silenciosa la mayoría de profesiones de cuello blanco y de cuello azul, relacionadas con diferentes sectores, sentirán el impacto de la digitalización sobre su rendimiento y estas exigencias se habrán multiplicado en unos pocos años y sentirán cómo la naturaleza de su puesto de trabajo habrá cambiado de forma radical debido a esta digitalización de su entorno.
 

Nuestro futuro profesional es nuestro. Lo razonable es que todos nos pongamos la obligación profesional de intentar seguir siendo profesionales. No es nada prudente dejar esta responsabilidad en manos de nuestra empresa, de hecho ésta suele ser la forma más absurda de suicidio profesional.

La tan deseada y venerada cuenta de resultados depende de la innovación organizativa y esta involuntariamente produce daños colaterales en muchos profesionales: incertidumbre, angustia e inadaptación. Estas son las duras reglas sobre las que no puedes actuar, te sugiero que actúes preparándote para lo inesperado, que seas tú, si puedes, más rápido que el cambio.
 

Vivimos tiempos apasionantes y líquidos, tiempos de cambios de paradigma y nuestro ámbito profesional no está exento de estos cambios. No dejemos que la revolución 2.0. sea demasiado rápida para nosotros. Demos la bienvenida a estos nuevos roles y a estos nuevos trabajadores que están llamados a configurar el futuro: los socialnetworkers en la nueva Era Digital

 

Fuente:http://supervivenciadirectiva.com/

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Seis estilos para ser líder.

Liderar no es tarea sencilla. Seguramente todos estemos de acuerdo en que la capacidad intelectual por sí sola no hace a un líder. ¡Cuánta gente inteligente hemos conocido y que no saben inspirar a su equipo! Una persona es líder cuando tiene seguidores. Así de simple.

Por mucho que nos empeñemos en liderar, si nadie nos sigue, no lo habremos logrado. Pero hagamos una matización: ser jefe no significa liderar. “Jefear”, si se me permite esta expresión, consiste en ordenar, que no en inspirar.

Mientras que la jerarquía nos convierte en jefes, la autoridad nos hace líderes. Para lograr dicha autoridad necesitamos como primer punto alcanzar resultados. Podemos ser agradables, que la gente nos aprecie e incluso, estar comprometidos, pero si no logramos los objetivos, tampoco seremos líderes. Este último punto es fundamental.

Muchas veces en sesiones de desarrollo del liderazgo he escuchado hablar de aspectos emocionales, pero se descuida la base esencial: los objetivos. Ahora bien, lograr resultados es condición necesaria que no suficiente para ser líder, como se dice en matemáticas. Si aceptamos este punto de partida, ¿cómo podemos desarrollar nuestra capacidad de liderazgo?

Para responder a esta pregunta, tenemos muchas teorías pero vamos a centrarnos hoy en la de los estilos analizados por Daniel Goleman.

Un estilo es una forma de dirigir. Cualquier persona tenemos nuestras tendencias o nuestros hábitos a la hora de enfrentarnos a un problema. Lo que ha demostrado Goleman es que los mejores líderes son aquellos que manejan todos los estilos de liderazgo posibles. Es decir, liderar requiere la flexibilidad para saber adaptarse a cada circunstancia y cada colaborador.

Veámoslos para saber como lo podemos aplicar, aunque no tengamos personas a nuestro cargo (también son de utilidad para grupos de amigos, compañeros o incluso, pareja):

1. Orientativo. Defino una visión. (authoritative leader, visionary style)

El objetivo de este estilo es dar una visión a medio y largo plazo a las personas que nos rodean. Así lo hicieron los grandes líderes como Martin Luther King, cuando dijo “I have a dream” (tengo un sueño). Es una visión que inspira y que apetece seguir. En nuestra cotidianidad podríamos llevarlo a cabo cuando ayudamos a imaginar un futuro motivador a las personas que nos rodean. En el mundo de la empresa, este estilo también llamado orientativo, se produce cuando el líder marca un objetivo pero no entra en los detalles sobre cómo conseguirlo. Así los colaboradores pueden poner su talento en juego. La frase que resume este estilo sería “ven conmigo”.

2. Participativo. Te hago partícipe en la toma de decisiones. (democratic leader)

Cuando estas se toman sin invitar al intercambio de opiniones y nos limitamos a informar de las tareas, el reproche y la queja aparecen como un arma arrojadiza. Cuando se abre una ronda de participación, el riesgo está en que el grupo pueda perderse en la búsqueda de una decisión o que el líder delegue su responsabilidad ante decisiones difíciles. A excepción de las situaciones anteriores, el estilo participativo es muy recomendable y la frase que podría caracterizarlo es “¿qué opinas?”

3. Capacitador. Capacito al equipo. (coaching leader)

Su principal objetivo es el desarrollo del talento de las personas. Dicho estilo, denominado capacitador o coach, busca la mejora de las habilidades profesionales. Para que un líder sea capacitador, requiere interés genuino por las personas y estar dispuesto a invertir tiempo en ellas… cosa que desgraciadamente, no siempre ocurre. La frase que podría resumirlo es “inténtalo”.

4. Afiliativo. Cuido las relaciones sociales. (affiliative leader)

Los líderes que utilizan este estilo, también se denomina afiliativo, dan prioridad a las personas antes que a las tareas o los objetivos. Favorece el buen ambiente de trabajo y que haya confianza entre los miembros del equipo. Pero como comentamos antes, a veces los colaboradores necesitan directrices claras para actuar y saber cómo tienen que mejorar, por lo que la afiliación se debe combinar con la orientación. Es más, incluso cuando un líder abusa del estilo afiliativo, le cuesta diferenciar el desempeño del equipo y tiende al “café para todos”, tan nocivo en la cultura española. Por ello, no es precisamente un estilo que haya que utilizar en exceso. Y la frase que lo resume podría ser “las personas, primero”.

5. Coercitivo. Ordeno y mando. (coercive leader, commanding style)

Es un estilo de dirección coercitivo, en donde se impone un punto de vista y se rechaza cualquier otra propuesta. Los colaboradores acaban sintiendo que no hay mucho margen de maniobra y se termina imponiendo la ley del silencio. Esta forma de actuar no resulta efectiva a medio o largo plazo, aunque desgraciadamente es de la más habituales. Sin embargo, hay que reconocer que existen situaciones donde se demanda este estilo: cuando se ha de romper con tradiciones tóxicas en la compañía, tomar decisiones en un tiempo límite o no dar cancha a empleados conflictivos. La frase resumen es “haz lo que te digo”.

6. Imitativo. Imítame. (pacesetting leader)

“Haz lo que yo espero sin necesidad de que te lo cuente” sería una frase que resume esta forma de liderar. Dicho estilo no suele tener buenos resultados, excepto cuando las personas han de imitar las tareas que realiza el jefe. También es útil cuando tenemos un gran experto en la materia y buscamos aprender imitando sus modos de trabajo. Pero en cualquier caso, el estilo imitativo suele coartar el desarrollo del talento de los colaboradores.

El líder ha de contar con los seis estilos.

Es tan perjudicial no saber ser afiliativo como no ser coercitivo en determinados momentos. Sin embargo, en situaciones “normales”, podríamos decir, el líder debería apoyarse fundamentalmente en el orientativo, capacitador y participativo; o lo que es lo mismo, no abusar de los estilos imitativos y coercitivos (más propios de un gestor) que limitan el desarrollo de las capacidades de los profesionales y la generación del compromiso.

Por cierto, ¿cómo es tu jefe o cómo te ves a ti mismo? Sin embargo, la experiencia demuestra que el ser humano es en general bastante autocomplaciente con su forma de gestionar (¡y eso que dicen los sociólogos que algunos latinos tenemos problemas de autoestima!).

Esta idea la resumió cinematográficamente un directivo después de medir su estilo de liderazgo y comparar la respuesta con la de sus colaboradores: “Yo me veía como George Clooney y vosotros me habéis dicho que soy como King Kong”. Al menos, tuvo sentido del humor.

Fórmula

El líder ha de saber utilizar diferentes estilos de dirección dependiendo de cada circunstancia y de cada persona.

Recetas

 

• Si lideras un grupo de personas, reflexiona: ¿Cuáles son tus puntos fuertes y débiles? ¿Qué estilo te caracteriza y cuales deberías potenciar?
• Piensa en las ventajas que aportaría al grupo combinar varios estilos en función de la situación.
• Atrévete a pedir opinión para considerar que se debe cambiar y cuál es la mejor manera de hacerlo. Y no te preocupes… nadie es perfecto y todos podemos cambiar.

Referencias

• Goleman, D., Boyatzis, R., y McKee, A. (2010). El líder resonante crea más. Barcelona: Debolsillo
• Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review.
• Jericó, P (2008): La nueva gestión del talento, Prentice Hall.

Por: Pilar Jericó
16 de febrero de 2014

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Fuente: Blogs El País 
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Líder y Posesión

De vuelta con otro tema que suscitará opiniones en todos los sentidos: Liderazgo y el afán/creencia de posesión de los dirigentes.

Estar en la cima de cualquier equipo, grupo, organización, atrapa en un halo de superioridad que incluye la posesión de todo el ámbito de la dirección, jefatura, presidencia, incluso las personas. “Mi equipo”, “mis trabajadores”, “mis colaboradores”, son expresiones naturales cuando alguien se refiere a las personas que trabajan con alguien y sobre las que ofrece una ascendencia que le asegura su posicionamiento jerárquico. Estas frases escritas y leídas no contienen la diferencia que marca el lenguaje corporal de la persona que las utiliza. Aquí se encuentra la primera marca en la interpretación de “posesión” que infiere el interlocutor. La segunda, y definitiva, marca es la manera de obrar con “sus” colaboradores, equipos, trabajadores. En la conjunción de las dos comprobaremos si este “líder” perpetra una dirección autoritaria y anexionista de las personas como meros elementos dentro de su juego de piezas empresariales, o si por el contrario se trata de un “líder” que transmite su posición con didáctica de equipo, ánimo al crecimiento profesional y personal, haciendo suyos los errores del equipo y ensalzando los éxitos grupales.

El primero será siempre un simple “Jefe” que mantendrá su posición y “posesión” mientras el pastel que le entregaron con su nombramiento se mantenga dentro de la urna en la que encierra todas sus frustraciones e ineptitudes. Nunca el recuerdo de su paso será distinto de la indiferencia, cuando mejor lo supo hacer, o el hundimiento, en el peor de los casos.

El segundo es el auténtico “líder” que marcará el futuro profesional de las personas sobre las que ha desplegado toda su influencia, persuasión y conocimiento. Asentará las pautas de comportamiento de esfuerzo y compromiso con enseñanzas diarias de justicia y retos.

Lo que el “Jefe” entiendo como “llevar la contraria” y llevará asociado un desplante, grito y/o amenaza más o menos velada de despido, el “Líder” lo acepta como “aportación valiosa” que animará a desarrollar hasta comprobar el alcance y realidad de la idea.

Lo que el “Jefe” califica de “error inaceptable” será convertido en escarnio público y ejemplo de mal hacer e inutilidad que para siempre quedará sin resolver. El “Líder” tratará el asunto personalmente y ayudará a la persona a analizar los hechos y resultados obtenidos, convirtiendo el problema en una oportunidad de aprendizaje y minimizar la futura repetición del hecho.

La POSESIÓN es el mismo acto de tener personas bajo la responsabilidad organizativa. El “Jefe”, sea cual sea su futuro y evolución, siempre mantendrá la idea de que “poseyó” a recursos humanos. El “líder” verá a sus equipos como personas a las que enseñó a avanzar, progresar y sobre todo a saber aprender de los errores convirtiéndolos en experiencias positivas de futuro. Habrá creado nuevos “líderes” que guíen a personas sintiendo orgullo de los resultados y satisfacción del deber cumplido.

"Be leader my friend" y poseerás una legión de seguidores, así como el reconocimiento de tu organización y las de todos aquellos en los que influiste en algún momento de tu vida. 

Recuerda, una organización es una empresa, pero también lo es una familia, un equipo de petanca. Cualquier grupo de personas está infiriendo pautas de comportamiento sobre todos sus individuos. De ti depende ser un LÍDER o un embaucador de personas.

Fuente: Ramón Luis Gil Barriguete

Quiénes y cómo son los Knowmads y qué hacen en las empresas?

Ellos experimentan. No tienen miedo a equivocarse. Trabajan en red. Aprenden y desaprenden con facilidad. Son flexibles. No necesitan ser motivados, ya lo están. Utilizan la información para generar conocimiento. Son creativos e innovan todo el tiempo. Y, como si todo esto fuera poco, también se adaptan con rapidez a diferentes entornos. Con ustedes, los Knowmads.

 

 

 

 

 

Este nuevo perfil pisa cada vez más fuerte en el mundo del trabajo. Y se encamina a ocupar las posiciones de liderazgo y los puestos clave de las empresas en apenas unos años.

 

Con el término Knowmad, el investigador norteamericano John Moravec hace referencia a profesionales nómadas del conocimiento -también entendido como trabajadores del conocimiento nómada- un concepto ampliamente analizado en su libro "Knowmad Society", dedicado a explorar el futuro del trabajo y el aprendizaje.

 

Tal como los describe Moravec, los Knowmads son personas creativas, imaginativas e innovadoras que pueden trabajar con casi todo el mundo, en cualquier momento y desde cualquier lugar.

 

Y aunque el concepto aún no es conocido en la Argentina, ya suena fuerte a nivel mundial, en un escenario en el que, como la sociedad industrial está dando paso a un modelo de trabajo y competitividad basado en el conocimiento y la innovación, se empiezan a priorizar otras aptitudes y habilidades.

 

En este nuevo contexto global, las tareas no son tan concretas o específicas y el lugar de desempeño no es tan relevante como sí lo era en la industrialización. Además, la tecnología permite a estos perfiles trabajar de forma más amplia y combinar los espacios "presencial" y virtual permanentemente.

 

Alejandro Frenkiel, investigador sobre temas vinculados a liderazgo, inteligencia colectiva, motivación y cambio cultural, señala que en la industria de IT es donde mayor cantidad de Knowmads se pueden encontrar.

 

"La presencia de Knowmads en IT es constante y creciente, porque sus características encajan con el modelo de negocios de las compañías de tecnologías de la información y de aquellas ligadas a la innovación, al marketing digital", enfatiza.

 

"Ellos trabajan por proyectos, en forma globalizada, en red y son sumamente adaptables", describe Frenkiel, también director de Insightixs, la unidad de negocios de Archenti Group dedicada a la capacitación en empresas.

 

Ser o no ser

 

Ser o no un Knowmad no es una cuestión de edad. Sin embargo, tal como refiere Moravec, muchos de sus rasgos remiten a la Generación X pero, sobre todo, a los Y (jóvenes nacidos entre 1982 y 1994).

 

Ellos cuestionan la idea de que cumplir las ocho horas, marcar tarjeta y estar atrás de un monitor es sinónimo de trabajo. No necesitan un horario fijo o espacio físico para aportar valor. Una serie de características diferencian a los profesionales "nómadas del conocimiento" del resto.

 

En el libro "Aprendizaje Invisible", que el español e investigador del Oxford Internet Institute de la Universidad de Oxford Cristobal Cobo escribió en conjunto con Moravec, existen 19 habilidades que distinguen a los Knowmads:

 

No está limitado a una edad determinada
Creativo, innovador, colaborativo y motivado
Utiliza la información y genera conocimientos en diferentes contextos
Altamente inventivo, intuitivo, capaz de producir ideas
Capaz de crear sentido socialmente construido
No sólo busca acceder a la información, procura utilizarla abierta y libremente
Creador de redes, siempre conectando a personas, ideas, organizaciones, etc
Capacidad para utilizar herramientas para resolver diferentes problemas
Alfabetizado digitalmente, comprende cómo y por qué funcionan las tecnologías digitales
Competencia para resolver problemas desconocidos en contextos diferentes
Aprende a compartir (sin límites geográficos)
Es adaptable a diferentes contextos y entornos
Consciente del valor de liberar el acceso a la información
Atento a los contextos y a la adaptabilidad de la información
Capaz de desaprender rápidamente, sumando nuevas ideas
Competente para crear redes de conocimiento horizontales
Aprendizaje permanente y para toda la vida (formal-informal)
Experimenta constantemente las TIC (colaborativas)
No teme el fracaso

 

Tal como sostiene Moravec, un Knowmad puede reconfigurar y recontextualizar sus ambientes de trabajo de forma instantánea y esta mayor movilidad les permiten la creación de nuevas oportunidades.

 

Están rompiendo el concepto de barreras geográficas y de las reglas de trabajo estancas basadas en jerarquías, ya que se desempeñan de forma transnacional y su trabajo va mas allá de la organización de la que forman parte.

 

Un knowmad sólo elige un empleo siempre y cuando pueda agregar valor a una organización y sea valorado. Si no es así, busca otros proyectos profesionales.

 

En general, suelen participar en programas de aprendizaje y de voluntariado. Y, dado su espirítu emprendedor, son responsables de diseñar su propio futuro personal y profesional.

 

Frenkiel, experto en temáticas generacionales, define a los Knowmads como "intérpretes del modelo de época, que entienden que las organizaciones van hacia un determinado modelo, que sea cual fuere les calza perfecto porque el cambio forma parte de su estilo de trabajo."

 

"Son hijos del Posmodernismo, personas que fluyen más fácilmente a través de las organizaciones y que no necesariamente tienen que cumplir un horario u ocupar un espacio físico", añade Frenkiel.

 

Las empresas, ¿preparadas?

 

Aunque la virtualidad le dio a los trabajadores la posibilidad de tener mayor flexibilidad, muchas empresas se siguen manejando con el modelo industrial, donde cumplir las ocho horas, marcar tarjeta y estar atrás de un monitor es sinónimo de trabajo.

 

"No todas las organizaciones están preparadas para trabajar en este nuevo paradigma. Incluso, a las compañías que ya lo implementan en sus oficinas y casas centrales, les suele ser muy difícil trasladarlo a las plantas", dice Frenkiel.

 

Y completa: "Es un terrible desafío, hay gente que está con este modelo de trabajo nuevo pero hay otra para la cual es casi imposible dado que todavía no está desarrollada la tecnología, si ya lo está, todavía no se animan a tomarla".

 

El consultor también hacer hincapié en que, por su naturaleza, los Knowmads tienen altos niveles de movilidad. Como su nombre en inglés lo indica, son nómades del conocimiento, personas que van de lugar en lugar.

 

"Como están siempre creando redes y en constante contacto con otras personas, aportan ideas, creatividad y un gran valor agregado a las empresas, pero a éstas les cuesta retenerlos. Si les dan un modelo de trabajo por objetivos tienen más chances de que se queden", advierte.

 

Ellos saben que sino, pueden encontrarlo en otro lado: trabajando por su cuenta, en otra industria, o lo que es peor, en la competencia.

 

Fuente:Iprofesional

¿Por qué los líderes innovadores tienen la puerta siempre abierta?

Fast Company recoge el testimonio de cuatro líderes que nunca cierran la puerta

Los líderes abiertos lo son incluso en cosas tan tangibles como no cerrar la puerta de su despacho. El portal Fast Company pregunta a cuatro responsables de algunas de las empresas más innovadoras de Estados Unidos, que por supuesto siempre tienen la puerta abierta, por qué lo hacen y que significa para ellos.

 

 

 

 

 

 

 

Mike Ghaffary, vicepresidente de Desarrollo de Negocio de Yelp
Con más de 100 millones de usuarios de Yelp, Ghaffary recibe una gran cantidad de solicitudes de reunión. Incluso encuentra tiempo para indagar él con quien le gustaría reunirse, por aquellos que no se lo han propuesto ya. "Quiero estar abierto a tantas conversaciones como sea posible", afirma Ghaffary. Sin embargo, procura no ponerse reuniones como mínimo un día cada semana, porque “hay que tener tiempo libre para estructurarlo para pensar en cuestiones más profundas”.

Patrick Whitesell, CO -CEO de WME
Para WME, la cultura de la empresa tiene máxima prioridad, porque es lo que sustenta la estrategia del grupo. Y en ella, la puerta está abierta no solo a nuevas propuestas, sino también al fracaso. "Hemos confirmado que una parte necesaria de tener éxito es abrazar eso", asegura Whitesell. "Si no estás experimentando con el fracaso la mayor parte del tiempo, entonces probablemente no estás haciendo las cosas bien", concreta el directivo.

Tim Clem, vicepresidente senior de Producto en GitHub
Clem ve GitHub como un proyecto de código totalmente abierto: en lugar de trabajadores o colaboradores, se llaman gente responsable de cada proyecto. "El liderazgo en GitHub generalmente se define más como una responsabilidad", explica Clem. Para ello resulta imprescindible estar abierto a cualquier propuesta. Tratamos de “empujar la responsabilidad y la propiedad a todos los niveles de la organización, por lo que la gente está realmente tomando decisiones”, concluye Clem.

José de Jesús Legaspi, presidente de The Legaspi Company
Para Legaspi, la clave está en hacer de la empresa una familia, para tener la suficiente confianza para decirse las cosas buenas y también las malas. Cada vez que entran en un centro comercial, que suele significar entre 50 y 100 empleados, lo primero que hace es reunirles a todos para transmitirles esa actitud comunitaria y escuchar sus propuestas. "Los empleados deben estar facultados para ejecutar cualquier nueva tarea de la que se beneficie el consumidor", y en consecuencia, ellos mismos.

Fuente: http://www.equiposytalento.com/

 

La experiencia de aprender de los errores.

Contrario a lo que la mayoría podría pensar, el error siempre es una opción. Foto:lohago.com

¿Alguna vez has escuchado hablar de la estética Glitch?

Este tipo de arte se basa en el uso del error para poder crear. Se cree que esta corriente comenzó a finales del siglo XX, pero lo cierto es que artistas como Mondrian, pintor vanguardista nacido en 1872, ya la había usado como un giro en la interpretación de su arte.

En el cuadro se puede observar que las líneas no son perfectas como en sus demás obras, sino que presentan un tipo de “error” que reconfigura el significado de la pintura.

¿Qué tiene que ver esta pequeña clase de arte con la identidad de un líder?Cuando una idea no funcionó o cuando un proyecto resultó en fracaso, es el líder el que debe usar su pincel empresarial para dar un giro de tuerca a la situación y ayudar a su grupo de trabajo a reinterpretar los resultados.

Un error no significa que todos los componentes de un proyecto hayan fallado, tampoco significa que la idea es del todo mala ni que el equipo de trabajo no es el adecuado.

Un error es una opción válida dentro de los proyectos y del camino del emprendedor. Así como los artistas usan el glitch como un aliado para su trabajo, el líder debe hacer lo mismo con el desarrollo de sus proyectos:

El error es una fuente de información

A cambio de buscar culpables, analiza qué fue lo que condujo el proyecto al error. Revisar en profundidad los detalles del desarrollo e identificar los puntos que deben ser reforzados une al grupo de trabajo y los compromete a generar nuevas soluciones e ideas.

No busques perfección

Creer que las cosas van a seguir un camino recto y que tienen un solo desenlace o resultado aparta al proyecto de nuevas adiciones o nuevos movimientos que puedan hacer durante el desarrollo. Es importante visionar el resultado de un proyecto pero no el esperar que salga completamente de acuerdo a las expectativas. Quién sabe, tal vez salga mejor.

Invita a la creatividad

El fracaso siempre es un riesgo que debe considerarse pues puede pasar en cualquier momento. El estar preparados para el reto de afrontar un error, desarrolla la creatividad del equipo de trabajo y permite ver nuevas posibilidades de desarrollo y dirección.

Fuente: http://gestion.pe/

¿Necesito una Marca Personal? …Respuestas y casos reales.

Hace ya varios años, que trabajo desde las sesiones de coaching, el objetivo de desarrollar la marca personal de profesionales y emprendedores que buscan reorientar su trayectoria profesional, buscar nuevos empleos y/o potenciar su perfil como profesionales / freelance. Y he de decir que funciona muy bien.Activa a las personas y las encamina en la dirección que necesitan para alcanzar sus objetivos profesionales.
 

Ahora bien, el concepto de marca personal, por ser relativamente reciente al menos en nuestro mercado, merece que sea mínimamente puesto “blanco sobre negro” para entenderlo bien.La marca personal es nestra huella de identidad, tanto personal como profesional. Ambas potencian nuestro valor diferenciador como profesional, y hacen que nuestros clientes potenciales sepan por qué nos eligen a nosotros y no a otros.
 

Podríamos decir que:

- Realmente nadie te obligaa crear tu marca personal, es que ya la tienes y va impactando al mundo cada minuto.

- Tu marca personal afecta e impacta desde el primer segundo que interactúas virtual o presencialmente con alguien.

- Hay multitud de profesionales como tú,¿tú sabes en qué eres diferente?

- Si tu no facilitas que tu cliente o empleador potencial te diferencie, es posible que alguien lo haga por ti, pero no podrás resaltar lo que tú sabes que puedes realmente, aportar de valor.

- Tu marca personal se evidencia no solo en la publicidad que haces sino en tu forma de interactuar,antes, durante y después de que te hayan contratado.
 

Con lo que es necesario, vital, preparnos a conciencia cuestiones como:

-  Quién eres
 

- Qué puedes aportar
 

- En qué te diferencias
 

Y es aquí, donde un proceso de coaching, una inversión de energía y tiempo en ti, potencia y extrae lo mejor de ti convirtiéndolo en tu propuesta de valor hacia el cliente. Hoy en día, debemos recordar que:
 

- Nuestro objetivo no es conseguir cierres de ventas.Nuestro objetivo es desarrollar relaciones comerciales dónde el cliente sepa exactamente cual es nuestro valor diferencial. Ese valor que le permitirá confiar en nuestra profesionalidad para alcanzar sus objetivos.
 

- Para generar estas relaciones comerciales de confianza necesitamos desarrollar desde un enfoque comercial nuestros argumentos, herramientas y valores.
 

- Necesitamos comercializar nuestro “yo”como un producto/servicio por el que empresas y profesionales apuesten y sientan la confianza de que les vamos a apotar valor a sus objetivos
 

Algunas preguntas que podemos tener podrían ser:
 

-“Yo no vendo nada, soy un profesional que ha trabajado para otras empresas”. Tu trabajo es tu servicio. Tu forma de trabajar y el valor que has aportado en tu trayectoria profesional a las distintas empresas donde trabajaste, es tu valor diferencial. Lo que puede ocurrirnos es que no lo tengamos demasiado identificado para darle una buena visibilidad y credibilidad.
 

-“Yo sólo sé hacer mi trabajo, no tengo nada que decir que sea interesante y que se diferencie de otros”.  La mejor huella diferenciadora es aquello que mejor sabemos hacer. Aquello que somos capaces de hacer, aquello con lo que queremos comprometernos, y el contexto donde nuestras capacidades se convierten en un valor. Si dominas tu desempeño profesional, si sabes aquello en lo que eres bueno, ese es el mejor comienzo, ahora necesitamos identificar el valor que aportas, comercializarlo y darlo a conocer de forma visible y creíble para que impacte a posibles clientes/empresas.
 

-“Llevo trabajando muchos años como freelance y no he necesitado todo esto de la marca y las redes sociales”.  ¡Genial! Tienes una gran trayectoria pues, que se puede reorientar, extraerle todo el potencial y ver cual es tu esencia. Siempre haberlo hecho de otra manera, no nos garantiza que en el mercado actual sigamos teniendo éxito, pues las necesidades de los clientes han cambiado, y el valor que aportan tus competidores también.
 

 Vale, Maite,  pero dime casos reales  de gente que actualmente esté invirtiendo en su marca personal:
 

-Profesionales que salieron de su empresa después de un ERE / finalizaron su contrato.Algunos de estos profesionales después de dirigir sus esfuerzos a pensar sobre ellos y su potencial valor, han podido o bien crear su propio proyecto profesional o bien impactar de mejor forma a sus futuros contratadores.
 

- Profesionales que habitualmente trabajaban con contratos temporales.Profesionales que han tomado la decisión de en vez de esperar que les llamen cada vez para trabajar, han identificado realmente su valor y han creado también su propio producto, comercializándolo y generando impacto en posibles, ya no contratadores, sino clientes.
 

- Profesionales que quieren desarrollar un liderazgo con marca propia en su empresa.Directivos que toman el relevo gerencial de una empresa con la que comparten totalmente sus valores, pero quieren dar un “giro de tuerca” al estilo de liderazgo anterior y desean ser confiables hacia sus colaboradores.
 

- Nuevos emprendedores que tienen claro su proyecto pero necesitan darse a conocer y que se les perciba el valor que aportan.Profesionales autónomos, que tienen claro su producto/servicio pero necesitan que los demás les conozcan, e invierten en hacerse visibles para convertir las interacciones presenciales o virtuales, en relaciones comerciales.
 

Como ves, son variado los tipos de perfiles que se están beneficiando de invertir en su marca personal. Con lo que:
 

¿Has tomado la decisión de invertir en tu mejor valor? TÚ
 

¿Te estás preparando concienzudamente las respuestas a las preguntas clave?
 

¿Quién eres?
 

¿Qué puedes aportar?
 

¿En qué te diferencias?

 Fuente del artículo:http://nuevosemprendedores.net

The Four Pillars: The Secret to IT Transformation

The key to transforming your IT team includes redefining leadership, bridging organizational silos, mastering the customer equation and catalyzing change.
 

By Charles Araujo

 

"Do you want to know a secret?" 

 

The "secret game" is a favorite of almost all young children. It is exciting and exhilarating to have a bit of secret knowledge that others do not. So they slyly ask this question, reveling in their secret information while inwardly dying to share it with their would-be co-conspirator.

  

“Tell me the secret,” you plead. In a barely audible whisper, they confess, “I love ice cream!"

These childhood secrets are not-so-secret at all. In fact, they are quite often just simple truths. I mean, after all, who doesn’t love ice cream?

 

Things don’t change that much as we get older. We love the idea of secrets. We love to believe there is some secret combination of things that make all things right. We want to believe that if we could only discover the secret, then all of our problems would be solved.

 

But as it is in our childhood, the best secrets are merely simple truths. And this is also true when you are seeking to transform your team into a next-generation IT organization. There is no real secret at all. But there are four simple truths. We call them "The Four Pillars of Transformation" and they are the key to driving significant and meaningful change in your IT organization.

 

 

Introducing the Four Pillars

 

Changing organizations is hard work. That’s why our second Catalyst Experience event focuses on the Four Pillars of Transformation. Our aim in this two-day intensive event is to help participants understand two things. First, we want them to understand that change does not just happen. It takes work. And a lot of it. People have to deliberately and consistently work to create organizational change. Second, we want them to understand that to drive meaningful organizational change within IT organizations, they need to operate across a number of different dimensions. That’s where the Four Pillars come in to play.

 

Through our years of working with organizations on large-scale IT transformation programs we have come to understand that changing IT organizations is a complex business. There are all of the normal organizational-change issues. But there are also some unique pieces of organizational baggage that IT teams must deal with in order to effectively move forward. The Four Pillars force IT leaders to address this baggage. So if you want to transform your team into a next-generation IT organization, you must begin by helping them understand how to address the Four Pillars:

• Leadership
• Bridging silos and building high-performance teams
• The customer equation
• Catalyzing change

The First Pillar: Leadership

The first rule of organizational transformation is that there’s no such thing. It’s a myth.

There is only personal transformation multiplied across an organization. Real change will not come from the top down. It will not radiate up from the bottom as some type of grassroots movement. It will occur only when every member of your entire organization sees themselves as an IT leader. They must see themselves as personally accountable for making the change happen. They must create a personal vision for the future that fits into a shared vision for the entire organization. And they must be willing to step up and to step out.

 

If you want to create a next-generation IT organization, you must start with leadership. If you are a member of the executive team, you play a significant role here. You must be willing to empower others and then step back. Leadership does not develop in a vacuum. If you make all of the decisions or second-guess others' decisions, you will create a vacuum and will fail to develop leaders throughout the organization. Instead, you must challenge others and trust them. Challenge your team to rise up to the leadership mandate. Then trust the decisions they make. And if you are not part of the executive team, you need to be prepared to see yourself as an IT leader and act accordingly. Don’t wait for a mandate. Instead, be the leader that you are meant to be.

 

The Second Pillar: Bridging Silos and Building High-Performance Teams

 

Transformational initiatives are most often undermined by an insidious enemy: organizational silos. Silos have become such a common part of life in IT that we almost don’t question them any longer. But as we move into the new era of IT, silos will be the single greatest inhibitor of both transformation and value realization. Instead, IT leaders must be focused on creating high-performance teams that transcend and bridge the entire enterprise. To do this, you must acknowledge that the silos are real. They are not just imaginary constructs. They exist and to transform an organization, you must break them down. All it really takes to accomplish this is transparency and vision. First, you must create an opportunity for open dialogue. In many cases, the simple lack of awareness, understanding and empathy are the greatest causes for the perpetuation of organizational silos. Second, you must create a compelling, shared vision of the future that your entire organization can adopt and in which they can see themselves.

 

The Third Pillar: The Customer Equation

The customer equation may be the most important pillar. If IT is guilty of anything, it is being disconnected from how the value of technology investments is actually realized. To truly transform your organization, you must remedy this situation once and for all. The customer equation is a useful construct to do this. The customer equation is a simple formula that says perceived value = business value + customer experience. If IT is to be seen as a valued provider and trusted business enabler, you must ensure that you are delivering high levels of perceived value. Perceived value is the combination of the actual business value delivered by an IT service, plus the customer’s experience in receiving that value. Both parts of the equation are required in order for IT to deliver on its promise. Without understanding the equation and working on both components of perceived value, any transformational will ring hollow to your customers. 

 

The Fourth Pillar: Catalyzing Change

 

The final pillar is the deliberate process of organizational change. Organizational change is a discipline unto itself and IT leaders must become well versed in its practices. It is not enough to simply understand the desired outcome. IT leaders must become catalysts for the change they desire. This requires that you explicitly engage in a set of activities that are designed to craft a compelling, shared vision, create engagement and investment, and effectively communicate and train the organization in the new practices. It is easy for IT leaders to dismiss organizational change as either unnecessary or the job of the organizational change consultants. On the contrary, you must see the need to become a catalyst for change as your personal mandate. It is the only way to ensure that meaningful and lasting change occurs—and it is the sole pathway to turning into a next-generation IT organization.

 

The journey to becoming a next-generation IT organization is a long and arduous one. You must begin by preparing your team for what lies ahead, challenging them to overcome the organizational baggage that will hinder them and equipping them to do the hard work of transformation. The four pillars will help your team prepare for this journey so that they can lead your organization into the future.

 

About the Author

Charles Araujo is a recovering consultant and accidental author of the book, The Quantum Age of IT: Why Everything You Know About IT is About to Change. He is an internationally recognized authority on IT Leadership and liberally shares his message of hope about the future of IT and what it means for all of us. He is the founder and CEO of the IT Transformation Institute and serves on the boards of itSMF USA and the Executive Next Practices Institute. You can follow him at @charlesaraujo.

This is the third installment of an eight-part article series titled "Seven Steps to a Next-Generation IT Organization." To read the second installment, click here.