Lean IT es uno de los conceptos de moda en estos tiempos de crisis que vivimos, que persigue tratar de alinear definitivamente la TI con las necesidades del negocio, maximizando el retorno de la inversión en tecnología.
No se trata de una metodología, ni un compendio de buenas prácticas (como ITIL), es algo más. Una filosofía, una forma de pensar y actuar basada en escuchar “la voz del cliente”, en la aportación de todas las personas de la organización para ver al cliente como centro y razón de ser de todas las actividades que se desarrollan.
¿Recuerdan la película Jerry Maguire? Todo empieza por una declaración de objetivos que escribe el protagonista, Tom Cruise, a raíz del choque emocional que le provoca una conversación en el hospital con el hijo pequeño de uno de los deportistas a los que representa, tras la cuarta conmoción cerebral de su padre.
Esta declaración de objetivos (“no un memorándum”), titulada “Las cosas que pensamos, y no decimos”, defendía una vuelta al origen, recordar para qué estamos aquí, qué es lo importante: cuidar a los clientes, escuchar sus necesidades, darles la atención que se merecen.
Pues en el fondo eso es lo que propone Lean IT.
¿Significa eso que estamos haciendo mal las cosas? No en muchos casos, pero seguro que es siempre mejorable, y ese “back to basis”, la orientación al cliente, es imprescindible en los tiempos que corren.
Y conste que digo esto con conocimiento de causa, avalado por mis conocimientos como certificado ITIL v3 Expert y mi experiencia profesional de años desarrollando servicios de TI para empresas, en la primera compañía española certificada en ISO 20.000 por AENOR.
Hagamos un poco de historia. La filosofía “Lean” nació en Toyota, en los años 50 del siglo pasado, como una revisión profunda de la forma de trabajo en la industria automovilística para poder competir con Estados Unidos, que en aquellos tiempos fabricaba vehículos en masa en las cadenas de montaje de fabricantes como Ford.
Estaba, por tanto, muy relacionada con la cultura japonesa, y propugnaba la necesidad de entregar al cliente lo que necesita (ni más ni menos), en tiempo, maximizando la calidad y eliminando todas aquellas actividades que no aportan valor, lo que Lean denomina como “residuos” o “desperdicios” (muda en japonés): sobreproducción, tiempos de espera entre distintos procesos, repetición de actividades, etc.
Este cambio en la forma de entender el proceso de fabricación de automóvilespermitió a Toyota competir con éxito en el mercado, y supuso un auténtico revulsivo que fue imitado posteriormente por otros grandes del sector, como General Electric o Porsche.
A finales del siglo 20, la filosofía Lean se aplicó también al desarrollo de servicios TI, aportando un enfoque complementario a estándares como ITIL, especialmente en aspectos como la gestión del Ciclo de Mejora Contínua y la Gestión de Problemas que ya contemplaban, pero que en muchas ocasiones quedaban vagamente implementados en la práctica.
Los principios de Lean IT se resumen en las “5 S”, que se corresponden con los siguientes términos japoneses:
• Tableros kanban que tienen como objetivo fijar las metas a corto y medio plazo, poner en común el trabajo que se realiza y analizar cómo evoluciona, permitiendo compartir la experiencia y los problemas entre todo el equipo, e identificar mejoras.
• Árbol Crítico de Calidad (CTQ, Critical to Quality Tree) para identificar claramente los requisitos del cliente, distinguiendo entre necesidades y deseos.
• Diagrama SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) para eliminación de residuos.
• Mapa de Cadena de Valor (VSM, Value Stream Mapping), para conocer los procesos y sus desperdicios, facilitar la comunicación y establecer flujos de información entre los equipos de trabajo.
En este proceso es clave la participación e involucración de las personas que forman la organización, lo que es quizá uno de los aspectos olvidados en enfoques como ITIL. Porque son las personas quienes conocen la situación real, el día a día, y son por tanto quienes pueden identificar los “residuos”, proponer ajustes y cambios para maximizar el rendimiento.
Y no olvidemos que un jefe con “mentalidad Lean” tiene que involucrarse activamente, conocer de primera mano cómo se trabaja en la compañía, qué problemáticas existen, entendiéndolo como oportunidades de mejora para alcanzar la perfección y dar el mayor valor posible al cliente.
Porque, como en Matrix, para una empresallegar a ser Neo gracias a Lean IT es una cuestión de fe. Creer en ello es la clave. Que se lo pregunten a Toyota.
Imagen: Flickr deflam
No se trata de una metodología, ni un compendio de buenas prácticas (como ITIL), es algo más. Una filosofía, una forma de pensar y actuar basada en escuchar “la voz del cliente”, en la aportación de todas las personas de la organización para ver al cliente como centro y razón de ser de todas las actividades que se desarrollan.
¿Recuerdan la película Jerry Maguire? Todo empieza por una declaración de objetivos que escribe el protagonista, Tom Cruise, a raíz del choque emocional que le provoca una conversación en el hospital con el hijo pequeño de uno de los deportistas a los que representa, tras la cuarta conmoción cerebral de su padre.
Esta declaración de objetivos (“no un memorándum”), titulada “Las cosas que pensamos, y no decimos”, defendía una vuelta al origen, recordar para qué estamos aquí, qué es lo importante: cuidar a los clientes, escuchar sus necesidades, darles la atención que se merecen.
Pues en el fondo eso es lo que propone Lean IT.
¿Significa eso que estamos haciendo mal las cosas? No en muchos casos, pero seguro que es siempre mejorable, y ese “back to basis”, la orientación al cliente, es imprescindible en los tiempos que corren.
Y conste que digo esto con conocimiento de causa, avalado por mis conocimientos como certificado ITIL v3 Expert y mi experiencia profesional de años desarrollando servicios de TI para empresas, en la primera compañía española certificada en ISO 20.000 por AENOR.
Hagamos un poco de historia. La filosofía “Lean” nació en Toyota, en los años 50 del siglo pasado, como una revisión profunda de la forma de trabajo en la industria automovilística para poder competir con Estados Unidos, que en aquellos tiempos fabricaba vehículos en masa en las cadenas de montaje de fabricantes como Ford.
Estaba, por tanto, muy relacionada con la cultura japonesa, y propugnaba la necesidad de entregar al cliente lo que necesita (ni más ni menos), en tiempo, maximizando la calidad y eliminando todas aquellas actividades que no aportan valor, lo que Lean denomina como “residuos” o “desperdicios” (muda en japonés): sobreproducción, tiempos de espera entre distintos procesos, repetición de actividades, etc.
Este cambio en la forma de entender el proceso de fabricación de automóvilespermitió a Toyota competir con éxito en el mercado, y supuso un auténtico revulsivo que fue imitado posteriormente por otros grandes del sector, como General Electric o Porsche.
A finales del siglo 20, la filosofía Lean se aplicó también al desarrollo de servicios TI, aportando un enfoque complementario a estándares como ITIL, especialmente en aspectos como la gestión del Ciclo de Mejora Contínua y la Gestión de Problemas que ya contemplaban, pero que en muchas ocasiones quedaban vagamente implementados en la práctica.
Los principios de Lean IT se resumen en las “5 S”, que se corresponden con los siguientes términos japoneses:
- seiri (clasificar)
- seiton (ordenar)
- seiso (limpiar)
- seiketsu (simplificar, estandarizar)
- shitsuke (disciplinar)
• Tableros kanban que tienen como objetivo fijar las metas a corto y medio plazo, poner en común el trabajo que se realiza y analizar cómo evoluciona, permitiendo compartir la experiencia y los problemas entre todo el equipo, e identificar mejoras.
• Árbol Crítico de Calidad (CTQ, Critical to Quality Tree) para identificar claramente los requisitos del cliente, distinguiendo entre necesidades y deseos.
• Diagrama SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) para eliminación de residuos.
• Mapa de Cadena de Valor (VSM, Value Stream Mapping), para conocer los procesos y sus desperdicios, facilitar la comunicación y establecer flujos de información entre los equipos de trabajo.
En este proceso es clave la participación e involucración de las personas que forman la organización, lo que es quizá uno de los aspectos olvidados en enfoques como ITIL. Porque son las personas quienes conocen la situación real, el día a día, y son por tanto quienes pueden identificar los “residuos”, proponer ajustes y cambios para maximizar el rendimiento.
Y no olvidemos que un jefe con “mentalidad Lean” tiene que involucrarse activamente, conocer de primera mano cómo se trabaja en la compañía, qué problemáticas existen, entendiéndolo como oportunidades de mejora para alcanzar la perfección y dar el mayor valor posible al cliente.
Porque, como en Matrix, para una empresallegar a ser Neo gracias a Lean IT es una cuestión de fe. Creer en ello es la clave. Que se lo pregunten a Toyota.
Imagen: Flickr deflam
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